مدیریت برنامه ريزي استراتژيك آینده پژوهی

مقدمه:
در عصر تغییرات سریع,نقش دولت,شهروندان و گروههای سازمانی سریعا درحال تغییراست وبویژه سازمانهای عمومی و خصوصی و سیستمهای مدیریت یا به اختیار,یا به بدلیل فشار در حال تغییرند.همپای تحولات دولتی,شهروندان هم از یک نقش پذیرنده صرف به نقش چالشجو و مشارکتی,نقش فعالتری را در مدیریت بازی میکنند.چالشهایی که مدیریت ودولت ملل در حال توسعه با آن مواجه هستند , بسیارخطیرترازچالشهای ملل صنعتی هستند.برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک,مرکز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه ای دراین ملل است.درایران کلید طراحی واجرای برنامه های توسعه ومدیریت مطلوب,توسعه ومدیریت منابع انسانی استراتژیک است. برای مواجه شدن با چالشهای جهانی سازی,مدیران باید مدیران اثربخش وبا کیفیتی بالا باشند.
ظرفیت سازی در مدیریت منابع انسانی:
برای مواجهه با چالشهای جهانی سازی, ایجاد ظرفیت در حوزه های سازمان, مدیریت , دولت و مدیریت عمومی لازم است نوآوری را به عنوان یک ابزار استراتژیک در ظرفیت سازی در نظر می گیرند.
ظرفیت سازی منابع انسانی:
توسعه نهادی,سازمانی,مدیریتی,فناوری,فرهنگی,تواناییها,قابلیتهاومهارتهای فردی و سیستم مدیریت عمومی که این قابلیتها دولت ومدیریت دولتی را قادر میکند که نه تنها با چالشهای جاری خود را مدیریت کنند,بلکه فراتر از آن هم عمل کنند(ظرفیت سازی یک موضوع ملی و محلی است)
ظرفیت سازی ازدید برنامه توسعه ملل متحد:
فرایندی که طی آن افراد,گروهها,سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناییهایشان را افزایش میدهند تا طی آن:
۱.وظایف اصلی را انجام دهند,مسایل را حل کرده واهداف را تعریف ومحقق کنند.
۲.نیازهای توسعه خود را درک کرده ورفع کنند.
ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای:درهمه بخشهای اقتصادی, اجتماعی,سیاسی و مدیریتی باید بالاترین سطح ونوع مهارتها و پیشرفته ترین دانشها حاکم باشد.
ظرفیت سازی منابع انسانی,در روابط بین الملل:
مجموعه ای از دانشها و مهارتهای است تا ظرفیتهای منابع انسانی استراتژیک متفاوت با ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای نیاز اثربخش ولازم برای اداره تغییرات سریعی که جهانی سازی بر آنها تحمیل میکند را ایجاد کرده و بعنوان یک ملت در جامعه جهانی وظایف اثربخشی انجام دهند.
دو قابلیت کارکردی حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:
۱.سازمانهای دولتی اطلاعات خدمات عمومی (از اعلان نیارهای پرسنلی گرفته تا ارزیابی منابع انسانی)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عملکردشان را,به اطلاع همه می رسانند.
۲.شهروندان با حذف یا کاهش اتلاف وقت,بطور کارا واثربخش از دولت خدمات دریافت می دارند.
نو آوریها درمدیریت و توسعه منابع انسانی
از طریق نواوری اقتضاعات محیطی تحت کنترل قرار گرفته وپیشبینی میشود.بخاطرعدم قطعیتهای محیطی,منطقه ای وبین المللی,نواوری خلاقیت,به عنوان نیروی محرکه برای نواوری بیشتر درجهت افزایش ظرفیت در حوزه مدیریت است.
روشهای ظرفیت سازی استراتژیک منابع انسانی
۱.تکنولوژی اطلاعات:
یک ابزار استراتژیک برای جمع آوری,پردازش,مدیریت داده هاواطلاعات استراتژیک,بمنظور اتخاذ تصمیمات در جهت برنامه ریزی,کارمندیابی,ارتقا,ارزشیابی وتوسعه منابع انسانی کلیدی در همه سطوح است.
۲.حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:
با حکومت داری الکترونیک دولتها و مدیران منابع انسانی میتوانند پرسنل استراتژیک کلیدی را در تمام کشور تشخیص داده ومستقر کرده وآموزش دهندوظرفیت را برای سازمانهای مختلف نیازمند به چنین پرسنلی,فراهم کنند.
۳.پرسنل و پستهای استراتژیک:ابتدا شناسایی پستها ووظایف استراتژیک انجام شده وسپس آماده سازی وارتقاء پرسنل خبره انجام میشود.
۴.انگیزش استراتژیک:میتوان ازمواردی مثل ”بکارگیری یک سیستم پاداش مطلوب“ ”ایجاد یک سیستم جایابی وچرخشی درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب برای مجهز ساختن افراد با جدیدترین دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پویاترین سیستمهای انگیزشی نام برد.
۵.مدیریت و توسعه دانش استراتژیک:امروزه تحولات ملی وجهانی,نیازمند اکتساب دانش ومهارتهایی است که برای توسعه مدیریت منابع انسانی استراتژیک بکار گرفته میشود.یک حوزه کلیدی توسعه دانش,یادگیری سازمانی است,که باید از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه یابد.
۶.تحول و نوآوری فرهنگی:اختلالات فرهنگی مشکلترین سد یادگیری,تغییرو تحول در سازمان است.باید فرهنگ یادگیری,تغییروسازگاری,در سازمان جا بیفتد.مهمترین کار در تغییر فرهنگ سازمانی,تحصیل اخلاقیات(آموزش مهارتهای رفتاری وروابط انسانی است)و مهمترین نقش در این فرایند بعهده رهبر منابع انسانی استراتژیک است.
۷.مدیریت کیفیت فراگیر:به معنی ”تعهد به عملکرد کیفی,از اولین قدم ونظارت برآن در تمام مسیرودر سراسر فرایند تا به انتها وادامه فرایند بطور مجدد می باشدویک ابزار اصلی ظرفیت سازی استراتژیک است.
۸. پرداخت در ازای عملکرد شایسته:پاداش به عملکرد شایسته باعث میشود شایستگی بعنوان یک انگیزاننده قوی برای پیشرفت افراد مستعد در سازمان عمل کند(جذب افراد شایسته وتبدیل آنان به به افراد غیر مولد بخاطر بی توجهی به آنان یک حماقت مدیریتی است.)با این سیستم بهترین استعدادهای مهاجر,جذب سازمان میشوند.
۹.مدیران اجرایی جهانی:در جریان جهانی شدن سازمانهای دولتی در حال تعامل با سازمانهای فراملیتی هستند،پس نیازمند کادری که جهانی بیندیشند هستند.
۱۰.شفافیت,مسیولیت پذیری,اعتماد واخلاقیات :عوامل کلیدی در ایجاد وارتقاء ظرفیت استراتژیک در سازمان است.
۱۱.مهاجرت وترک جهانی نیروی کار:نیروی کار جهانی وسرمایه بسرعت در حال حرکت است,پس ما نیازمند یک استراتژی نوآورانه برای نگهداشت وبهره گیری از افراد مستعد در سازمانهی داخلی وملی هستیم.
۱۲.انجام مشارکت مدیر_نیروی کار:یکی از مهمترین استراتژیها برای کاهش تعارض ایجاد مشارکت(بر مبنای اعتماد وهمکاری ومنافع دوسویه )بین مدیران و نیروی کار است.
۱۳.اصلاحات وسازماندهی مجدد:این دو مورد مرتبط بهم باید برای افزایش ظرفیت در مدیریت بدقت طراحی و درتمام حوزه های مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شود.
اصلاحات: بهبود اداری وسازمانی,ظرفیت نهادینه شده را مورد هدف قرار میدهد وفرایند وفرهنگ را در بر میگیرد.
سازماندهی مجدد:تنظیمات وشکل گیری مجدد سازمانی را مورد هدف قرار میدهد وماهیتی ساختاری دارد.
۱۴.الگو برداری:یک استراتژی نو آورانه است.الگو برداری نیازمند استانداردهای عملکرد است وبرای تحقق اهداف الگوبرداری سنجش عملکرد اهمیت می یابد.برای ایجاد ظرفیت در مدیریت دولتی ,بکارگیری بهتر این رویه ها,برای موفقیت در عملکرد,یک رویکرد کلیدی است.
۱۵.خدمات شهری استراتژیک و ظرفیت بنگاههای عمومی:
میزان مقتضی خدمات شهری چقدر میتواند باشد!چه سازمانها ونهادهایی میتوانند و باید با هم ترکیب شوند یا سازماندهی مجدد شوند,تا دوباره کاری ویا موازی کاریها حذف شوند.
۱۶.مدیریت بنگاههای دولتی استراتژیک:با وجود اینکه برخی کارها فقط ازعهده دولت برمی آیند,اما ناکارآمدی وفقدان شفافیت,مشروعیتش را پایین آورده وزمینه را برای خصوصی سازی فراهم کرده است.مدیریت شایسته بنگاههای دولتی,نیاز فردایی است که خصوصی سازی بی مطالعه,شکست خواهد خورد.
۱۷.ظرفیت مدیریت قراردادها:باید پرسنل شایسته برای مدیریت ونظارت اثربخش بر قراردادهایی که به بخش خصوصی واگذار میشود,وجود داشته باشد.
۱۸.سرمایه انسانی:یکی از روشهای ظرفیت سازی,در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان سرمایه انسانی است.نوآوریهای استراتژیک,در توسعه سرمایه انسانی,مشتمل بر ساختارمندی مجدد مدیریت منابع انسانی در تمام سطوح سازمان است(مثلا,منابع انسانی متخصص,در بخشهای مختلف,باید بر وظایف اصلی,که منطبق با ضروریات سازمانی است تمرکز کرده وبقیه واحدها را توانمند سازند)
۱۹.تیم سازی و توسعه انها:روحیه تیمی باید در بین همه منابع انسانی سازمان گسترش داده شودواین امر را بعنوان یک نواوری استراتژیک,در ارتقاء عملکرد سازمانها بکار گرفت.
۲۰.سیستم مدیریت شورایی:یک استراتژی,برای ارتقاء روحیه وحس تعلق سازمانی واعتقاد سازی است که زمینه را برای مدیریت مشارکتی وبهره وری بالا فراهم کرده و بدین ترتیب میتواندبه ظرفیت سازی استراتژیک در مدیریت دولتی کمک کند.
۲۱.توانمند سازی ظرفیت نقشها:دولت باید تمام سازمانهای جامعه را برای توسعه و رشد توانمند کند وظرفیت سازی منابع انسانی را در بخشهای مختلف,انجام دهد.
۲۲.جهانی فکر کردن ومحلی عمل کردن:طرز تفکر جهانی مستلزم دانش جهانی است ومنابع انسانی استراتژیک,باید بر طبق آن آموزش داده شوند.
نوآوریهای استراتژیک به این منظور مورد نیاز است که در تمام حوزه های مدیریت منابع انسانی,ظرفیت ایجاد نماید.البته این ظرفیت باید هم بصورت استراتژیک وهم عملیاتی,ایجاد وارتقاء داده شود.
نتیجه گیری:
نواوری درمدیریت منابع انسانی,بعنوان ابزار کلیدی برای ظرفیت سازی و ارتقاء ان در عصر جهانی سازی است یعنی آنچه که برای توسعه ی مدیریت دولتی مطلوب ضروری است,نیازی جدی برای نوآوری در مدیریت منابع انسانی است که به عنوان ظرفیت سازی برای مواجهه با چالشهای جهانی شدن عمل میکنند.
”این مقاله در کنفرانس ویژه در باب مدیریت منابع انسانی,در تهران,در اکتبر ۲۰۰۳ ارائه شده است.“

نقش مدیریت دانش در خلاقیت و نوآوری

مقدمه
در این عصر ضمن تلاش‌های بسیاری که در زمینه ساختاردهی و مهندسی مجدد فرایندها و همچنین کاهش هزینه‌ها به منظور کسب سودآوری، توسط شرکت‌ها انجام گرفته است ، اینک نوبت این است تا بسیاری از آنها به تجدید سبد محصولات خود از طریق ایجاد نوآوری بپردازند. در این راستا خلاقیت و تولید افکار و اندیشه‌های نو توسط مدیران و کارکنان سازمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار شده و جایگاه والایی را در سازمان به خود اختصاص داده است. امروزه سازمان‌هایی موفق هستند و می توانند در دنیای پر رقابت ادامه حیات بدهند که دائماً افکار و اندیشه‌های جدید را در سازمان کاربردی سازند. این امر توسط مدیران و کارکنان خلاق امکان پذیر است اما آیا شرکت‌ها شرایط و محیط مورد نیاز را ایجاد می کنند؟ آیا آنها با اهرم‌های مناسب جهت بهینه ساختن موفقیت نوآوری آشنایی دارند؟
نقش دانش ضمنی به عنوان یک اهرم کلیدی در ایجاد نوآوری مورد تاکید قرار گرفته و با هدف موفقیت خلاقیت، ضمن استناد بر تحقیقات انجام شده در این حیطه، ابعاد مرتبط دانش ضمنی و مدیریت نوآوری بررسی و تشریح می شود. بر این اساس در آغاز با مروری بر ادبیات مدیریت دانش ضمنی و مدیریت نوآوری، نقش دانش ضمنی بر خلاقیت و نوآوری سازمانی در سه بعد: تکامل دانش ضمنی ، حیاتی سازی آن و انتقال دانش ضمنی بررسی شده،سپس با بیان سه محور: انواع نوآوری ، نوع صنعت و ساختار سازمانی یک سازمان خلاق در مدیریت نوآوری ، مدلی یکپارچه از ارتباط و تاثیر مدیریت دانش ضمنی بر مدیریت نوآوری ارایه می گردد.
1 - مدیریت دانش در سازمان
در دسته بندی ای که از سوی صاحب نظران کسب و کار ارایه گردیده ؛ دهه 1980 را دهه جنبش کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت بهتر، همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)؛ دهه 0991 را دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرایندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها)؛ و دهه 2000 را دهه مدیریت دانش لقب داده اند [1].دانش‌ همان‌ صورت‌ ذهنی‌ایده‌ها، واقعیتها، مفاهیم‌، داده‌ها و تکنیک های ‌ثبت‌ شده‌ در حافظه‌ انسان‌ است‌[2]‌ که از مغز انسان‌ سرچشمه‌ می‌گیرد و مبتنی‌ بر اطلاعاتی‌ است‌ که‌ با تجربه‌، باورها و ارزشهای‌ شخصی‌، همراه‌ با تصمیم‌ و عمل‌وی‌، دگرگون‌ و بارور می‌شود. دانش‌ هر شخص‌ با دانش‌ فرد دیگری‌ که‌ همان‌ اطلاعات‌ را دریافت‌ می‌کندیکسان‌ نیست‌. اهمیت فزاینده دانش در عصــر حاضر، سازمانها را ناگزیر می سازد تا نسبت به معانی ای چون خلاقیت تکنیک ، خلاقیت در محصول یا فرایند و خلاقیت سازمانی یا استراتژیک، با تعمقی بیشتر بیندیشند. این موضوع سازمانها را با چالشهایی در زمینه چگونگی پــــردازش دانش و ایجاد آن مواجه می سازد.
«نوناکا» در مدل یکپارچه خود برای ایجاد دانش پویا، از دانش به عنوان عامل محرک درونی یاد می کند. دانشی که مفهومی در بر نداشته باشد در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می گردد که توسط اشخاص تفسیر گردیده، با عقاید و تعهدات آنها آمیخته شده و به آن مفهوم داده شود .[3] به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقای سازمانها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روشهای خلق، اشتراک و به کارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می گردد.[4] مدیریت دانش، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. [5]مدیریت دانش، علاوه بر مدیریت اطلاعات ،تسهیل در ایجاد دانش جدید و مدیریت روشهای تسهیم و کاربری دانش را نیز بر عهده دارد . [6] بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرارمی گیرد می توان آن را به دو نوع دانش تصریحی و ضمنی تقسیم‌بندی کرد.[7] «نوناکا» و نویسندگانی دیگر از جمله «هال» و «آندریانی» دانش تصریحی را دانشی می دانند که قابل رمزگذاری و کدگذاری بوده و در نتیجه می توان آن را به سادگی مخابره ، پردازش و منتقل و درپایگاه داده‌ها ذخیره کرد. این نوع از دانش را می توان فرم داد و یک فرمول علمی و یا کتابچه راهنما بین افراد سازمان منتشر کرد . دستورالعملها، مقررات، قوانین، رویه‌های انجام کار، آئین‌نامه‌ها، شرح جزئیات و… که به صورت رسمی در بین افراد سازمان به آسانی قابل انتقال هستند همه دانش تصریحی به حساب می آیند . در مقابل، دانش ضمنی شخصی بوده و فرموله کردن آن بسیار مشکل است. این نوع از دانش که از طریق تسهیم تجربیات با مشاهده و تقلید اکتســـاب می شود، ریشه در اعمال ،‌رویه ها ،تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته؛ قابل کد گذاری نبوده؛ از طریق یک زبان مخابره نمی شود . دانش ضمنی و تصریحی مکمل یکدیگرند و این بدین معناست که برای ایجاد دانش هر دوی آنها ضروری هستند، از این رو آنچه ما دانش می خوانیم از طریق تعامل بین دانش ضمنی و تصریحی و نه هر کدام به تنهایی ایجاد می شود.
به طور کلی در رابطه با مدیریت دانش وخلاقیت منابع انسانی در سازمان دو راهبرد اساسی زیر مطرح است. نخست، استفاده بهینه از فناوریهای موجود در سازمان جهت به کارگیری وکاربرد بهتر دانایی در داخل شرکت است. به عنوان مثال، ایجاد پایگاه داده ای از فهرست افراد با تجربه در فعالیتی خاص می تواند در صورت لزوم برای پردازش اطلاعات مورد استفاده قرار گیـــرد. این عمل باعث می گردد تا شرکتها دانسته های موجود در سازمان را به همراه دانایی تک تک کارکنان برحسب مورد، شناسایی کنند. راهبرد دوم، که گاهی نوآوری دانایی نامیده می شود، زمانی است که کارکنان، از ارزشها و معیارهای سازمان شناخت کافی داشته و قادرند ایده های خلاقانه خود را در جهت تولید محصول و خدماتی نو و ارزشمند به کار بگیرند.[8]
مدیریت دانش ضمنی
به مرور زمان و با ادامه جریان زندگی نوعی از دانش در درون اشخاص نهادینه می گردد ؛ پولانی نخستین بار در سال 1969 با بیان این مطلب که«ما بیشتر از آنچه می گوییم ،‌می دانیم» به نمونه هایی از تواناییهای انسان نظیر یادگیری دوچرخه سواری و شنا یا چگونگی تشخیص چهره ها اشاره می کندکه تشریح نحوه انجام آن به راحتی توسط فرد امکان پذیر نیست ،او دانش اینگونه تواناییهای را «دانش ضمنی» نامید. به بیانی دیگر، دانش ضمنی را می‌توان مجموعه ای از تجارب، مهارتها، دیدگاه های کاری و نظام ارزشی و ذهنی در درون فرد دانست که قابل گفتن نبوده و در هیچ پایگاه داده‌ای ذخیره نشده است بلکه جایگاه آن را ذهن آدمی و فعالیتهای اوتشکیل می دهد. چالش اصلی مدیریت دانش نیز تبدیل هر چه بیشتر و بهتر دانش ضمنی به دانش تصریحی است. [9] از مدیریت دانش ضمنی تعاریف بسیاری توسط نویسندگان و اندیشمندان این رشته نقل گردیده است به عنوان نمونه «روزنبرگ» در سال 1982 دانش ضمنی را به عنوان دانش تکنیک ها ، روشها و طرحهایی مطرح کرد که فرد ضمن رسیدن به نتایج دلخواه خود، آنها را به کار گرفته بدون آنکه قادر باشد دلیل واضحی برایشان بیان کند.[10] «نوناکا» بر این اعتقاد است که دانش ضمنی کاملا شخصی بوده ، رسمی کردن آن بسیار مشکل است، از این رو انتقال آن به دیگران به آسانی موثر نیست.[11] «هاول» دانش ضمنی را غیر کد پذیر و فن غیر قابل تجسمی دانسته که از طریق دریافت غیر رسمی از رفتار و رویه های یادگرفته شده کسب می گردد[12] . «گرانت» این واژه را با توجه به قابلیت استعمال آن اینگونه تعریف می کند که : «دانش ضمنی فقط از طریق استعمال آشکار می شود و انتقال آن امکان پذیر نیست .» [13] در این مقاله با استناد بر تعاریف «نوناکا» ، «هال» و «اندریانی»، نقش و تاثیر دانش ضمنی در فرایند خلاقیت و نیل به موفقیت آن در سازمانها در سه بعد کلیدی ، تکامل دانش ضمنی در سازمانها، حیات بخشی و در نهایت انتقال آن در سازمانها مورد بررسی قرار می گیرد.
بعد اول- تکامل دانش ضمنی در سازمانها : ایجاد و تکامل دانش ضمنی شرایط خاصی را می طلبد ، در این زمینه «نوناکا» در سال 2000 مدل حلزونی دانش را مطرح کرد و چنین بیان می دارد که «دانش ضمنی همیشه با شخص همراه است . به عنوان مثال یک محقق باهوش دارای بینشی است کــــه به ثبت اختراع جدیدی منجر می شود ، یا یک کفاش بعد از کسب سالها تجـربه فرایند خلاقیت جدیدی را مطـرح می سازد .» به عقیده «نوناکا» دانش سازمانی از طریق تعامل اجتماعی میان دانش ضمنی و تصریحی، توسعه می‌یابد. وی با توجه به این فرض اساسی که دانش به عنوان سرمایه اصلی سازمان، مستلزم هماهنگی و یکپارچه سازی است و با ایجاد تعاملی پویا بین این دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسی اجتماعی کردن ( از دانش ضمنی به دانش ضمنی )، بیرونی‌سازی ( از دانش ضمنی به دانش تصریحی)، ترکیب ( از دانش تصریحی به دانش تصریحی )، درونی سازی (از دانش تصریحی به دانش ضمنی) در فرایند تبدیل دانش اشــــاره می کند. از این طریق سازمان قادر خواهد بود به خلق و توسعه دانش جدید اقدام کند . ( شکل 1)
دانش ایجاد شده از طریق این فرایند حلزونی در سطوح افقی و عمودی سازمان توسعه پیدا کرده و خود سبب ایجاد حلقه جدیدی از دانش می شود. این فرایند تعاملی در سطح داخلی سازمانی اتفاق می افتد. رفتار مشتریان با پذیرش، خرید، استفاده یا عدم تمایل آنها به استعمال کالا و یا خدمات سازمان سبب ایجاد مفهوم در محصول شده؛ آنگاه مانند محرکی جهت استخراج دانش ضمنی آن عمل می کند، سپس این دانش در فرایند خلاقیت سازمان منعکس شده و حلقه جدید ایجاد دانش سازمانی مجددا آغاز می گردد . [3]
«سنکر» بر این اعتقاد است که در قرن بیست و یکم کدگذاری دانش در تبدیل دانش ضمنی به خلاقیت کمکی نمی کند و اجزا ضمنی خلاقیت فقط از طریق تجارب عملی یا تعاملات شخصی در داخل یا خارج از سازمان و شبکه های اجتماعی با خبرگانی که تجارب و دانش مرتبط را دارند، می تواند تکامل پیدا کند ، که آن را فوت و فن یا یادگیری از طریق انجام یک عمل می‌نامیم[14]. وجود فرهنگ سازمانی باز که در آن از خلاقیت حمایت و پشتیبانی می گردد از جمله پیش نیازهای تکامل دانش ضمنی به حساب می آید. «رودیجر» و «وانینی» تنها راه شناسایی دانش ضمنی را برقراری ارتباط افراد با سازمانهای خارجی یا درون سازمان دانسته و حمایت و تلاش برای ایجاد چنین فضای ارتباطاتی را از وظایف مدیریت می دانند[15]. بنابراین، ازجمله شرایط اساسی ایجاد، تسهیم و استفاده از دانش ضمنی در فرایند خلاقیت، ‌اعتماد بین اعضای سازمان است. تسهیم دانش ضمنی در موقعیتهای غیر رسمی بسیار موفقیت آمیز تر از موقعیتهای رسمی است از این رو فرهنگ سازی در زمینه تشویق افراد به ایجاد دانش ضمنی و ایجاد جوی که در آن اعضای سازمان برای تسهیم دانش خود احساس امنیت کنند از وظایف حائز اهمیت مدیریت خواهد بود.
بعد دوم – حیات بخشی به دانش ضمنی : اطمینان یافتن از شناسایی دانش ضمنی مرتبط در سازمان یک پیش شرط اساسی جهت فعال ساختن دانش ضمنی در فرایند نوآوری است. در سال 1998 جمعی از صاحب نظران اعلام کردند که دانش ضمنی امکان ایجاد ایده های بسیاری را فراهم می سازد، بنابراین خلاقیت را برانگیخته و اثر مثبتی بر فعالیتهای کسب و کار دارد . شناسایی دانش ضمنی اغلب باموانع بسیاری روبروست؛ در این راه، ایجاد فضای ارتباطاتی مناسب بین کارکنان و فراهم ساختن شرایطی که آنها قادر باشند ایده های خود را به راحتی بیان کرده، مورد ارزیابی و انتقاد قرار دهند، می تواند بسیار موثر و کارا باشد[16]. برگزاری جلسات طوفان مغزی یک تکنیک معروف برای سرمایه گذاری بر بینش‌ها و مشهودات مربوط به دانش ضمنی گروهی از افراد است[17].از آنجا که از یک سو ابعاد ضمنی دانش اشخاص، درون هر فرد نهادینه شده و به صورت عمومی در دسترس نیست و از سوی دیگر ابعاد ضمنی دانش جمعی را نیز بافت آن سازمان تشکیل می دهد ،‌بنابراین دانش یک سازمان منحصر به فرد بوده و توسط سایر سازمانها به راحتی قابل تقلید و به کارگیری نیست. دانش ضمنی را می توان از طریق ایجاد دانش علمی جدید فعال کرد و سپس با یادگیری روش‌های جدید تولید، آن را در طراحی محصولات جدید به کاربرد. همچنین از طریق فرایند بهبود تدریجی یا یادگیری در عمل نیز می توان با استفاده از دانش ضمنی به دست آمده، فناوری موجود را ارتقا داد. دانش ضمنی در سرتاسر زنجیره تولید و خلاقیت یک سازمان قابل وصول است. «هاول» معتقد است مرحله ای که در آن دانش ضمنی کسب شده و در فرایند خلاقیت و تولید موردی استفاده قرار می گیرد ، از نظر سیاست و استراتژی بسیار مهم است. ]12[ بنابراین اینگونه می‌توان نتیجه گرفت که دانش ضمنی منبع مزیت رقابتی محسوب می‌شود. قدرت ابتکار لازم برای خلاقیت نه تنها از خبرگی قابل مشاهده ، بلکه از ذخیره تجربیات نامشهود افراد سازمان که قبل از استفاده در فرایند نوآوری حیاتی سازی می‌شود، نیز قابل استخراج است. دانش ضمنی را می‌توان هم از منابع داخل سازمان از طریق تصمیم‌گیری در مورد دانش اعضا و فراهم آوردن فضای بهبود یادگیری جمعی و ارتقا شایستگی ضمنی آنها و هم از منابع خارج از سازمان با تلاش در جهت اکتساب دانش و مهارت‌های ضمنی افراد سایر شرکت‌ها ،‌ از طریق استخدام افراد مجرب و تحصیل کرده و یا اخذ راهنمایی از مشاوران خبره و با تجربه و یا ایجاد شبکه با شرکت‌های دیگرکسب کرد. این موضوع کاملا واضح است که دانش ضمنی در تمامی عملیات و مراحل فعالیت‌های یک سازمان قابل کسب و حیاتی‌سازی است.
بعد سوم - انتقال دانش ضمنی : سومین بعد تاثیر گذار دانش ضمنی در فرایند خلاقیت،‌ انتقال آن است. «هاول» بیان می دارد که شهود بر مبنای کیفیت‌های ضمنی، نقش مهمی را در فرایند خلاقیت ایفا می کند .[12] این موضوع نشان می‌دهد که میزان قابل توجهی از دانش که برای انجام یا بهبود یک فرایند معین یا فناوری تولید مهم است، دانش ضمنی است. اهمیت و نقطه قوت دانش ضمنی در دشواری تقلید و در نتیجه انتقال آن خلاصه شده. به عبارت دیگر دانش ضمنی معمولا یک عنصر مهم در همکاری‌های صنعتی هم در آغاز و هم در خلال آن به حساب می آید. این نوع از دانش عاملی کلیدی در مزیت رقابتی همکاری به شمار آمده و همکاری تنها راهی است که از طریق آن دانش ضمنی را می توان انتقال داده و تسهیم کرد. «هال» و «آندریانی» معتقدند که مهم‌ترین چالش یک سازمان باید ایجاد توازن بین دانش ضمنی ایجاد شده توسط افراد و دانش تصریحی مورد نیاز برای برقراری ارتباط و اتحاد موثر باشد بدین معنی که دانش سازمان را تصریحی کرده تا سازمان از طریق حفظ دانش افرادی که آنجا راترک می کنند محفوظ نگه داشته شود.[11] «لئورناردو» و «سنسیپر» معتقدند اگر چه تحریک ، ترکیب و مخابره در ابعاد تصریحی دانش نسبت به دانش ضمنی آسان‌تر است ولی موقعیت‌های بسیاری هم پیش می‌آید که در آنها امکان تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی وجود ندارد[16] علاوه بر این، به منظور مخابره آسان دانش ضمنی سطح مشخصی از صمیمیت شخصی ضروری است و این موضوع مستلزم شناسایی شبکه‌های ارتباطی است، همان طور که «اسکاربرو» سال 2003 آنها را به عنوان مهم‌ترین منبع ترکیب و مبادله دانش لازم برای ارتقا خلاقیت و ایجاد سرمایه عقلایی معرفی می‌کند.[18] انتقال دانش ضمنی بستگی زیادی به تفاوت بین ارتباطات رو در رو و معاملات آزاد افراد دارد . صمیمیت دو طرف، عنصری کلیدی در میزان انتقال دانش ضمنی محسوب می‌شود. چراکه دانش ضمنی اغلب از طریق زبان بدن و نمایش فیزیکی مهارت‌ها ایجاد شده و انتقال می‌یابد، بنابراین لازم است به فناوری اطلاعات و ارتباطات که بخش قابل ملاحظه ای از این دانش را منتقل می‌کند بهای بسیاری داده شود. موانع ایجاد ،‌تسهیم و انتقال دانش ضمنی زمانی اتفاق می‌افتد که افراد خلاق،یا ‌فعالانه برای شرکت در فرایند خلاقیت،‌ بی انگیزه گردند یا خود را درگیر این فرایند نکنند. برنامه‌های تشویقی مانند اعطای پاداش به اشخاصی که دانش مهم و با ارزشی را در درون خود اندوخته‌اند، در انتقال دانش ضمنی موثر است. از آنجا که انتقال دانش ضمنی نیازمند اختصاص وقت بسیاری برای برقراری ارتباط شخصی است، این احتمال وجود دارد در سازمان‌هایی که به خبرگی اهمیت فوق العاده ای می‌دهند، اما همکاری و کمک رساندن به سایرین در آنها، از اهمیت چندانی برخوردار نیست، افراد خبره و صاحبان دانش از این موضوع به عنوان عاملی جهت کسب قدرت استفاده کنند. بنابراین، انتقال دانش ضمنی تا حد قابل ملاحظه ای نیازمند تعاملات شخصی و غیررسمی بوده و این وظیفه مدیریت سازمان به حساب می‌آید تا با فرهنگ سازی و ایجاد فضای مناسب، زمینه را جهت استفاده آزادانه افراد از روش‌های مختلف تفکر فراهم سازند. در این راستا لازم است سازمان سطوح مختلف تفکرخلاق را از طریق تشویق فرهنگ سازمانی باز و داشتن سلسله مراتب کمتر معین کند.
خلاقیت و مدیریت نوآوری
جهت تجزیه و تحلیل موثرتر اثرات دانش ضمنی بر خلاقیت و نوآوری، نیازمند درک یکسانی از این معانی هستیم. توجه روزافزون نسبت به خلاقیت و نو آوری و ارتباط تنگاتنگ آنها با رشد اقتصادی منجر به ایجاد مجموعه ای از مدل های مختلف فرایند نوآوری از جمله مدل فناوری فشار و مدل کشش نیاز در سال‌های 1960 و 1970 و مدل «کوپلینگ» در اواخر سال 1970 همچنین مدل منسجم «راسول» در سال 1980 منجر گردید . ماهیت پیچیده فرایند خلاقیت و نوآوری توسط نویسندگان مختلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است . «هنری پو آنکاره» ریاضیدان بزرگ فرانسوی سال 1948 خلاقیت را تشخیص، تمیز، بصیرت، دریافت، درک و انتخاب یک پدیده می داند. [19] فرهنگ وبستر نوآوری را توانایی انجام امری ابتکاری تعریف کرده است که به خلق محصول یا خدمتی جدید منجر شود به گونه ای که این توانایی ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته یا به وسیله آموزش ایجاد شود.[20] با استناد به تعاریف فوق می توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است در حالی که نوآوری عملی ساختن اندیشه و فکر آن است. نوآوری به معنی به کارگیری تفکرات جدید ناشی از خلاقیت است که در یک سازمان می تواند به صورت یک کالای جدید خدمت و یا راه حل جدید انجام کارها باشد. [24]
خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار تازه و نو است.[25]در واقع نوآوری فرایندی است که از طریق آن، سازمان مشکلات موجود را شناسایی و تعریف کرده، سپس فعالانه دانش جدید را برای حل آنها به کار می گیرد. در ادامه جهت ارایه مدل جامع ارتباط و تاثیر مدیریت دانش ضمنی بر مدیریت نوآوری به بررسی سه محور موثر در این راستا می پردازیم.
محور اول –انواع خلاقیت : در ادبیات این موضوع تعاریف مختلفی از خلاقیت و نوآوری با رویکردهای متفاوت به میان آمده است . «برنت» در سال 1935 به خلاقیت با رویکرد ایجاد بدعت و ارایه یک ایده جدید نگریسته و جدید بودن را به دلیل تفاوت در کیفیت ایده ارایه شده با فرم های موجود می داند . دیگر صاحب نظران از جمله «روجر» و «زالتمن» در سالهای 3891 و1984 بر ماهیت ذهنی جدید بودن تــاکید می کنند. سومین دیدگاه مبتنی بر معرفی اولیه بدعت است که بزرگانی چون «اسموکلر» (1966)، «نایت» (1967 )، «کیسر» (1969) و «ودین» (1980) بر آن تاکید داشتند. با رویکردی دیگر تحقیقاتی در زمینه ترکیب جدید نیازها و راه‌حلها صورت گرفته است. در برخی رویکردها بر جنـبه های فرایندی نــوآوری به معنای زنجیره ای از الگوهای رفتاری شخصی و سازمانی تاکید شده است. که هیچ کدام از این رویکردها به تنهایی قادر به پوشش دادن بدعت و نوآوری از یک طرف و مزایای اقتصادی آن از سوی دیگر ‌نیستند. «هاشیلد» تعریف جامعی از نوآوری را در چهار بعد متفاوت محتوایی ، ذهنی ، فرایندی و هنجاری بــا ذکر پرسشهای زیر بیان می کند. (شکل شماره 2 ) این پرسشها عبارتند از :
-چه چیزی تازه است؟ ( بعد محتوایی )
-برای چه کسانی مهم است؟ ( بعد ذهنیت )
-این تازگی کجا آغاز و در کجا به پایان می رسد ؟ ( بعد فرایند )
- آیا تازگی به معنای موفقیت است؟ (‌ بعد هنجاری )
بعد محتوایی خلاقیت به قابلیت حل مشکل فعلی یا بالقوه بستگی دارد و بر حسب حل آنها توسط ابزارها و روشهای رایج و سنتی و یا مبتنی بر نیازآنها به ارایه روشی جدید و یا ترکیبی از هر دو روش سنتی و جدید می تواند شکلهای مختلفی به خود بگیرد . خصوصیت حائز اهمیت این بعد ، میزان جدید بودن یک راه حل است که به خلاقیت در فرایند یا تولید منجر می گردد. بعد ذهنیت متمرکز بر آگاهی افراد است و تغییرات فناوری و نه خود آن در این بعد عامل کلیدی به حساب می آید. تاکید این بعد بر آگاهی شخصی نبوده و شرکتها زمانی می توانند در مورد نوآوری صحبت که از عقاید جدید برای اولین بار استفاده کنند. [26]
در بعد فرایند، تعریف واضحی از اینکه یک نوآوری در کجا آغاز می‌شود و به کجا ختم می گردد ، ضروری است. این فرایند را «هاشیلد» به هفت مرحله پشت سر هم تقسیم می کند که با ارایه ایده آغاز و با استفاده و به کارگیری مستمر و موفقیت آمیز آن خاتمه می یابد . ( شکل شماره 3 )
به وسیله بعد چهارم یا ‌بعد هنجاری،‌ موفقیت اقتصادی یک خلاقیت ارزیابی می شود و در این بعد هدف گذاری به عنوان عاملی کلیدی به حساب می آید. خلاقیت در صورتی برای یک سازمان مهم است که به افزایش درآمد و ‌سود، یا کاهش هزینه منجر گردد. این مقاله بر این رویکرد جامع نه تنها از جهت ارزیابی بدعت از دیدگاه تحقیق و توسعه و بازار بلکه از دیدگاه منافع اقتصادی و مزیت رقابتی آن نیز تاکید می کنند در دنیای بسیار پویای کنونی و جهان رقابتی امروز، انعطاف پذیری و سرعت دو اصل مهم در بهبود محصول تجاری جدید هستند ولی در صورتی که نهایتا به سود اقتصادی بیشتری منجر شوند.[26]
محور دوم- نوع صنعت : بدون توجه به نوع بدعت و نوآوری، صنایع مختلف نسبت به اثرات دانش ضمنی در ایجاد خلاقیت به شیوه‌های گوناگونی عکس العمل نشان می دهند، به گونه ای که به راحتی می توان به طور متوسط هر 50 سال یکبار شاهد بروز این چنین موجهایی در تاریخچه خلاقیت باشیم. (شکل شماره4 )
صنایع مختلف ، نوآوریهای پایه ای و بنیادینی را در فرایند بهبود نسلهای جدید محصولات خود تجربه کرده اند. ابتدا یک سری نوآوریهای کوچک در محصول به عنوان خلاقیت اساسی در همان صنعت اتفاق می افتد سپس در مرحله بعد خلاقیتها به صنایع دیگر منتقل می گردند. اگر خلاقیت به بهبود منجر شود، قادر است کل بازار یک صنعت سنتی و یک سازمان را از مرحله به مرحله بعد تغییردهد. اگر خلاقیت از نوع بنیادی و ریشه ای باشد، می تواند نسل جدیدی از محصول را به صورت تغییر نمونه ای در یک سازمان یا از طریق جایگزینی در کل یک صنعت، ایجاد کند.
«سنکر» به منظور تجزیه و تحلیل بیشتر اثر دانش ضمنی بر خلاقیت در سازمانهای با فناوری پیشرفته و در سازمانهای سنتی مانند صنعت سرامیک ، مطالعه تجربی را انجام داده است. به نظر می رسد که این شرکتها روشهای متفاوتی برای دریافت دانش دارند.
در صنعت سرامیک ،‌ شرکتها به منظور تضمین جریان مستمر دانش حاصل از خبرگی عرضه کنندگان به درون شرکت ، رابطه خود را با آنها حفظ می کنند . در مقابل صنایع با فناوری پیشرفته، فقط بر دانش درون سازمانی بدون توجه به خبرگی عرضه‌کنندگان و افراد خارج از سازمان ، ‌متمرکز هستند. بسته به نوع صنعت، نوع خلاقیت متفاوت خواهد بود.[14] در صنایع سنتی، ما بهبود محصول و بهبود فرایند را داریم ‌در حالی که در صنایع جدید ،نوآوریهای بنیادین، جهت را نشان می دهند . بنابراین، پایگاه فناوری یک سازمان نقش مهمی را در این رابطه ایفا می کند. بسته به میزان داراییها لزوم استفاده از دانش ضمنی افزایش می یابد. به ویژه در مورد داراییهای غیر رسمی و غیر ملموس موجود این الزام افزایش نیز می یابد .
محور سوم- ویژگی‌های سازمان خلاق: این دوره که عصر فراصنعتی، عصر دانش و دانایی محوری، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقیت و نوآوری رقم خورده، بسیاری از شرکتها ایجاد سود، درآمد، کیفیت، تحویل به موقع کالا وخدمات و در نهایت قابلیت اعتماد را به عنوان هدف ایجاد خلاقیت به حساب می آورند. از این رو، برای موفقیت در این بعد، سازمانها و شرکتها ناگزیرند تا جهت حفظ بقا و داشتن مزیت رقابتی، سازمانی خلاق و نوآور شوند، به گونه ای که خود را در جهت مدیریت تغییرات شتابان و دگرگونیهای ژرف جهانی آماده سازند. براساس این استدلال، کشورهای پیشرفته بر آموزش خلاقیت تاکید بسیار داشته و در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آینده نگر، که رهیافتهای بدیع وخلاقانه ای را برای مسائل پیچیده ارائه می دارند، توجه خاص مبذول داشته اند. «هاشیلد» شش خصوصیت مهم : آزادی در بیان نظرات جدید، ساختار سازمانی مسطح، مدیریت اطلاعات، آگاهی از تعارضات، نیازمندیهای استخدام، شایستگی و مسئولیت را برای سازمانهای خلاق ذکر کرده است. وی معتقد است تنها سازمانهایی با خصوصیت بالا ، قادر به بهینه ساختن فرایند خلاقیت و درنتیجه موفقیت در آن خواهند بود. به عبارتی دیگر تنها اینگونه از سازمانها دارای ساختار مناسبی جهت تضمین فرایند کاملا جامع خلاقیتشان دارا هستند. [26]ویژگی آزادی بیان نظرات جدید به توانایی جذب و انتقال اطلاعات اشاره می کند . سازمانهای خلاق به رابطه با رهبران اهل اندیشه بسیار متکی اند. آنها در برابر هر نوع بحث و ارائه ایده جدیدی به صورت باز عمل کرده وکارمندانشان تمایل دارند کنجکاو بوده و آزادانه دانش را ایجاد و استفاده کنند .[5]
«سنکر» بیان می دارد که خلاقیت عمدتا از دانش جمعی در مورد فناوری موجود یک شرکت ، تحقیقات انجام گرفته در آن ، فعالیتهای واحد طراحی و توسعه و تعامل سازمان با محیط خارجی حاصل می گردد؛ از این رو یک ساختار سازمانی مسطح برای سازمانهای خلاق ضروری است.[14] بنابراین می توان گفت این گونه سازمان‌ها در رویارویی با بحران‌های ناشی از رقابت‌های اقتصادی انعطاف پذیری بالایی دارند. سازمان‌های انعطاف پذیر با مسایل و تنگناها برخورد منطقی و محققانه داشته و در صورت نیاز به تغییر و تحول، پس از بررسی دقیق و عالمانه، آن را اعمال می کنند. ساختار خلاق، نمـایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است. سازمان‌هایی که دارای ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند. کارمندان باید در مسئولیت‌ها و مدیریت نقش‌های‌شان از آزادی لازم برخوردار باشند و تنها تعداد محدودی مقررات برای تعریف فرایند کاری مشترک در سازمان کافی خواهد بود . ویژگی فرهنگ سازمانی بازجهت ارائه ایده‌های جدید در مدیریت اطلاعات منعکس می‌شود. در یک سازمان خلاق میزان کمی از ارتباطات بر پایه قوانین شکل می‌گیرد . فرهنگ سازمانی مانع تسهیم دانش بین کارکنان نمی‌شود و آنها با ارائه ایده‌های جدید نگران از دست دادن شغل خود نیستند. از آنجایی که تعارض بذر خلاقیت است، سازمان‌های خلاق از فرهنگ‌هایی پشتیبانی می‌کنند که به تعارضات و بحث‌ها اهمیت می دهند. با تعارض، کارکنان در زمینه چگونگی مواجهه با موقعیت‌های جدید و برخورد با آنها ، آموزش می‌بینند . این شرکتها افرادی را جذب و استخدام می کنند که به جهت گیری بیشتر سازمان به سمت خلاقیت و نوآوری سرعت ببخشند و افراد در این گونه سازمانها، نیازمند توانایی ایجاد تعارضات و پیدا کردن روشهای حل آنها هستند. شایستگی و احساس مسئولیت در قبال خلاقیت، بین تمامی نیروی کار تسهیم می شود؛ هر شخصی در سازمان مسئول توسعه خلاقیت است. یک فرهنگ با جهت‌گیری مثبت به خلاقیت، فرهنگی است که به یادگیری درون و برون سازمانی افراد اهمیت داده و تجربه،خبرگی و خلاقیت سریع به صورت سلسله مراتبی جانشین می شود .
نقش دانش ضمنی در مدیریت نوآوری
دراین مقاله با ترکیب تمامی ابعاد و محورهای یاد شده فوق به ارایه مدل ارتباطی بین دانش ضمنی و مدیریت نوآوری می‌پردازیم. این مدل، سازمانها را متقاعد می سازد تا با هدف ایجاد خلاقیت فزون تر و موفقیت در مدیریت نوآوری، برای مدیریت دانش ضمنی، بهای بسیاری قائل
شوند. البته به علت وجود شرایط مختلف، به منظور پذیرش اهمیت و وزن عوامل مختلف، رویکردی اقتضایی پیشنهاد می شود. در ارتباط با مدیریت دانش ضمنی سه بعد کلیدی : تکامل دانش ضمنی ، حیاتی سازی و انتقال آن را که مرتبط ترین سطوح جهت منفعت رسانی به استفاده و کاربرد فرایند خلاقیت هستند، تشریح گردید. این موضوع کاملا روشن است که هر سازمانی با توجه به نوع صنعت ، نوع خلاقیت و ساختار سازمانی ویژه ای که داراست به منظور به کارگیری داراییهای دانش ضمنی موجود در راستای موفقیت خلاقیت ، مکانیسم ها و ساختارهای مختلفی را به کار می گیرد . مشکلاتی که در حوزه فرایند خلاقیت رخ می دهند ، اغلب آنقدر پیچیده هستند که تنها بر پایه یک تجزیه و تحلیل ساده قابل حل نیستند. «بلوم» در مطالعات موردی خود نشان داده است که در مراحل انتهایی فرایند نوآوری، دانش ضمنی، به سرعت گرفتن این فرایندکمک کرده، در نتیجه به موفقیت در نوآوری منجر می گردد .
«ریتر» موفقیت نوآوری را با دو بعد موفقیت درنوآوری محصول و موفقیت در نوآوری فرایند تعریف می کند. او معتقد است : «خلاقیت موفقیت آمیز به افزایش سود و درآمد منجر می شود». وی در چهار سازمانی که مورد آزمون قرار داد، از طریق به کارگیری دانش ضمنی صحیح، مراحل انتقال و اجرای ایده ها را در فرایند نوآوری کوتاه کرد. [14] در ادامه باید به این نکته اشاره کرد که در نظر گرفتن محدودیت ذاتی گزینه های مختلف، قبل از اینکه مراحل واقعی آزمون آغاز شوند، به سرعت گرفتن این فرایند منجر می گردد. موفقیت فرایند نوآوری زمانی به وقوع می پیوندد که در هر مرحله آن بر یک بحران، خواه از طریق سرعت گرفتن فرایند یا ممانعت از توقف فرایند، غلبه شود.این موضوع نشان می دهد که با مدیریت صحیح دانش ضمنی مشکلات به وجود آمده به روشی انعطاف پذیر حل خواهند شد و در تمامی مراحل فرایند خلاقیت ( از کشف ایده گرفته تا ورود به بازار و استفاده ) ، دانش ضمنی اهمیت زیادی در جهت موفقیت خلاقیت خواهد داشت.تصمیم گیری در فرایند خلاقیت شدیدا به فن دانش ضمنی بستگی دارد. در نتیجه دانش ضمنی نقش مهمی را در تمام مراحل فرایندنوآوری ایفا می کند. این موضوع کاملا روشن است که در تمام مراحل فرایند نوآوری ( کشف و ایجاد ایده ) میزان نامشهودی و ملموس نبودن افزایش می یابد،‌ بنابراین دانش ضمنی ، نقش مهمی را در هر مرحله از فرایند خلاقیت ایفا می کند. شکل شماره 5 مدل ارتباطی بین مدیریت دانش ضمنی را در مدیریت نوآوری را نشان می دهد.
بنابر تحقیقات انجام شده ، این گونه استنتاج می شود که مدیریت دانش ضمنی لازم است به منظور توانایی در بیشینه سازی موفقیت خلاقیت و نوآوری، همراستا با مدیریت نوآوری یک سازمان پذیرفته شده و بر سه بعد مختلف دانش ضمنی( تکامل ،‌ حیاتی سازی و انتقال دانش ضمنی ) تاکید شود .هر چه دانش ضمنی مرتبط تری در مراحل مختلف فرایند خلاقیت وارد شود، مدیریت نوآوری به صورت کارا و موثرتر عمل خواهد کرد که این امر منجر به افزایش موفقیت خلاقیت می گردد.
نتیجه گیری
دانش ضمنی به عنوان محرکی مهم در فرایند خلاقیت و نوآوری نقش مهمی را به عنوان یک منبع سازمانی و عامل موفقیت در سازمان ایفا می کند.در این مقاله این نقش در مدیریت نوآوری با توجه به نوع خلاقیت مورد نیاز ، نوع صنعت و ساختار خاصی که آن سازمان داراست از طریق ایجاد مدل ، روشن گردیده و در نتیجه موفقیت خلاقیت آنها بهینه خواهد شد .مدل ذکر شده مدلی ایده آل است زیرا همان طور که مشخص گردید، در فرایند نوآوری اجزای دانش ضمنی و تصریحی با یکدیگر ادغام گردیده و به سختی قابل جدا شدن هستند. از سوی دیگر، این تاکید یک طرفه به دلیل نشان دادن نیاز به تجزیه و تحلیل مستقیم به منظور دستیابی به نتایج صحیح مدیریت دانش ضمنی در فرایند خلاقیت ،بیان گردیده است . مدیران و محققانی که در زمینه تعامل منابع انسانی و شبکه ها فعالیت می کنند باید برای دانش ضمنی اهمیت بیشتری قایل شوند زیرا دانش ضمنی جریان فرایند برهمکنش و فعل و انفعال شخصی است. بنابر این، تحقیقات ، انتقال فراست و شهود ،‌ یا به عبارتی دیگر آنچه انسانها درون خود حس می کنند ، در جوی غیر رسمی و رودررو بهتر عمل می کند . درنتیجه در این فضا به راحتی می توان از ایده های جدید ، ‌محصولات یا فرایندها خلاقانه جهت حل مشکلات به صورت انعطاف پذیر ، بهره مند گردید .

تفکر استراتژیک زمینه ساز نوآوری

امروزه تحولات روزافزون فضای کسب و کار ، دگرگونی سریع بازارها و افزایش رقابت پذیری سبب شده است تا بیش از گذشته نقش نوآوری در فرایند رشد و توسعه اقتصادی کشورها اهمیت یابد.
نوآوری که بیانگر مفهومی «نو» است و دارای ابعاد گوناگون فنی، اقتصادی، جامعه شناسی و روانشناسی است، از جمله واژه هایی است که تعاریف متعددی برای آن ارائه شده است.
در این مقاله که قسمت نخست آن روز سه شنبه از نظرتان گذشت، تعاریف متعددی از نوآوری بیان شد و مسائلی همچون عوامل موفقیت و انواع آن مورد بحث قرار گرفت. در ادامه قسمت پایانی این مقاله را می خوانید.
با نقش و اهمیتی که نوآوری در فرایند رشد و توسعه کشور ها دارد، امروزه بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری از اهمیت و ضرورت حیاتی برخوردار شده است. بویژه آنکه امروزه با جهانی شدن اقتصاد و صنعت، سرعت نوآوری و ارائه محصولات جدید به قدری سریع گشته که تغییرات، ابتکارات و بهبود ها در بازارهای تولید و فروش به امری عادی مبدل شده است. در این شرایط شرکت ها یا باید به نوآوری بپردازند و یا این که محکوم به فنا هستند.
یکی از عوامل بسیار مهمی که بستر و زمینه ایجاد و رشد نوآوری را فـــراهم می آورد، ارزش ها و فلسفه مدیریت و میزان حمایت مدیریت ارشد سازمان ها از افراد ریسک پذیر و نوآور است. تحــقیقات صورت پذیرفته در این زمینه نشان می دهد که وجود خصوصیاتی در مدیریت ارشد سازمان نظیر- تغذیه مالی برای شروع و راه اندازی طرح های نو - استفاده از ایده های جدید کارکنان- سازگاری ارزش ها و فلسفه مدیریت با نوآوری - اعتقاد به مدیریت مشترک - تحمل انحراف از قواعد- قدردانی از افراد ریسک پذیر و صاحب ایده - قدرت تصمیم گیری - قبول مسئولیت فعالیت های نوآورانه- پذیرش ریسک به عنوان خصیصه ای مثبت - تنوع در حمایت های مالی - و تجـــربه نوآوری - می تواند در ایجاد و پرورش نوآوری بسیار مؤثر باشد.
عامل مهم دیگری که بستر لازم را برای پرورش و رشد نوآوری فــراهم می آورد، ایجاد «تفکر استراتژیک» در سازمان است. تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دور اندیشی خاصی که ایجاد می کند از یک سو باعث درک بهتر کارکنان از سازمان و محیط فعالیت آن شده و منجر به خلاقیت های مکرر آنان می شود و از سوی دیگر زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و کارکنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت کارکنان در سازمان می شود.
بنابه نظر «هراکاوس» تفکر استراتژیک همانند یادگیری دو حلقه ای است که یکی مفروضات موجود را به چالش وا می دارد و دیگری راه حل های جدید و نوآورانه را توسعه می دهد که در نهایت منجر به اقدامات بالقوه مناسب تری در سازمان می شود. بنابراین اگر یک سازمان بتواند به موقعیتی دست یابد که اکثر مدیران و کارکنان آن صاحب تفکری استراتژیک شوند و به مساله نوآوری نیز به طور استراتژیک بنگرند، در این صورت همواره وضعیت موجود را مورد سؤال قرار خواهند داد تا به موقعیت ها و راه حل های جدیدتر و بهتری دست یابند و در عین حال که خود دست به این کار می زنند از کسانی که به گروه آنان ملحق شود، حمایت نموده و آنها را هدایت خواهند کرد. با این روند، افراد چشم اندازی مطلوب برای سازمان و خود در آینده در نظر خواهند داشت و در قالب آن، شناختی بهتر از کل سازمان و محیط فعـــالیت آن بدست خواهند آورد و برای دستیابی به چشم انداز مطلوب و تطبیق سازمان با محیط دست به خلاقیت و نوآوری خواهند زد.
از جمله عوامل دیگری که در بستر سازی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری تاثیر می گذارد، عوامل ساختاری و فرهنگی نظیر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و فرهنگ سازمانی است. اگر سازمان در سطح افقی (تعداد مشاغل و وظایف ) و یا در سطح عمودی (تعداد پست های مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امکان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می یابد و این امر سازمان را از اهداف نوآوری خود دور می سازد. همچنین در شرایطی که سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، افراد آزادی عمل نداشته و کار ها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نیست که در نتیجه آن بـروز رفــتارهای خلاق و نوآورانه از جـانب کارکــنان سـلب می شود. در مقابل چنانچه یادگیری، انعطاف پذیری و پذیرش خطر از سوی سازمان به عنوان اصول محوری شناخته شود و نیز کارکنان با توجه به استعداد و توان فکری و اجرایی خود از قدرت تصمیم گیری و قضاوت های شایسته برخوردار گردند و بتوانند به دور از تمرکز گرایی در زمان مناسب حرکت مناسب را طراحی و به مرحله اجرا در آورند، در این صورت زمینه برای به کارگیری خلاقیت های فردی در انجام امور بوجود خواهد آمد.
«رابرت هیسریچ و مایکل پیترز» عوامل محیطی مناسب برای ایجاد و پرورش نوآوری را در چــهار جنبه خلاصه می کنند. اول آنکه، ســازمان متبوع می بایست بر مرزهای تکنولوژی اداره شود چرا که تحقیقات منبع اصلی موفقیت برای تحقق ایده های جدید در رابطه با محصولات هستند. دوم آنکه، تجربه کردن (آزمون و خطا) بایستی مورد تشویق قرار گیرد و اشتباهاتی که در طول مسیر توسعه و رشد تولیدات خلاقانه محصولات صورت می پذیرد، مجاز شمرده شود. عامل سوم، در دسترس بودن منابع شرکت است یعنی منابع مالی و نیروی انسانی بایستی به آسانی و به میزان کافی در اختیار نوآور قرار گیرد. و بالاخره عامل چهارم، حمایت مدیریت ارشد از فرد نوآور است به طوری که نوآور نباید نگران عدم تحقق هدف از پیش تعیین شده خــود باشد، بلکه فعالیت نوآورانه وی می بایستی از حمایت همه جانبه مدیریت ارشد سازمان برخوردار باشد.
«آلتشولر» با ارائه نظریه ای با عنوان تریز (TRIZ) معتقد است که برای این که نوآوری ایجاد یا پرورش یابد، لازم است که اصول، قواعد و تکنیک هایی رعایت گردد. لذا افراد با مجهز شدن به این قواعد و فنون می آموزند که چگونه می توان دست به نوآوری زد، فرایند نوآوری را پیش بینی کرد و در مسیر آن گام برداشت. از نظر «آلتشولر» اگر افراد این اصول و قواعد را که در همه نوآوری ها وجود دارد رعایت کنند، می توانند به یک نوآور تبدیل شوند و موجبات رشد و پروش نوآوری را فراهم بیاورند. پنج اصل مهم از اصول چهل گانه «تریز» شامل - حرکت در جهت رفع تضادهای موجود - تلاش در جهت ایده آل ها، کاهش ویژگی های منفی و افزایش مثبت ها- تلاش در جهت فهم و دستیابی به کارکردهای اساسی مورد نیاز، نه صرفا راه حل ها- تلاش در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس- و نگاه به مساله از تمامی زوایای ممکن - است.
* نظام ملی نوآوری
امروزه توسعه نوآوری حاصل فعالیت های جمعی و تعامل پیچیده بین بازیگران و نهادهای مختلف و روابط بین آنها است و موفقیت هر کشور در تقویت، توسعه و نهادینه کردن نوآوری شدیداً به نظام ملی نوآوری و ویژگی های آن بستگی دارد. از این رو از اواخر دهه ۱۹۸۰ به این سو نظام ملی نوآوری به عنوان یک رویکرد جدید در حوزه سیاستگذاری وبرنامه ریزی نوآوری مورد توجه اقتصاد دانان و سیاستگذاران کشور ها قرار گرفته است.
«نظام ملی نوآوری» شبکه ای از نهادها، سازمان ها، و بنگا های عمومی و خصوصی است که در روابط متقابل با یکدیگر موجبات خلق، واردات، تعدیل و اصلاح، جذب و انتشار نوآوری را فراهم می آورند. سه رکن اساسی نظام ملی نوآوری شامل - بدنه اصلی (بنگاه های اقتصادی، دانشگاه ها، مراکز تحقیقاتی، پارک ها و مراکز رشد علمی و فناوری و سازمان های دولتی) - عناصر ساختاری (بازار رقابتی، زیرساخت های نوآوری، مشارکت و همکاری و دسترسی به اطلاعات) - و محیط پیرامونی (نظام مدیریتی کشور، فرهنگ نوآوری، سیاست ها و برنامه های دولت، مکانیزم های عملیاتی نظیر قوانین و مقررات، مالکیت فکری، سرمایه های ریسک پذیر، و نظام تعلیم و تربیت)- است. مهم ترین اقداماتی که باید در نظام ملی نوآوری صورت پذیرد تا فرایند نوآوری تکمیل گردد، شامل - سیاستگذاری کلی- انجام تحقیقات - توسعه نیروی انسانی- تسهیل و تامین بودجه تحقیقات و نوآوری - اشاعه فناوری - ارتقای کارآفرینی - و تولید کالاو خدمات- است.
رویکرد «نظام ملی نوآوری» مبتنی بر زنجیره خلق، اشاعه و به کارگیری دانش تکنولوژیک است. اگر این زنجیره به هر دلیل گسسته شود، اهداف بلند مدت توسعه تکنولوژی به خطر می افتد. این گسستگی می تواند ناشی از عدم حضور اجزای لازم یا عدم فعالیت مناسب هر یک از این اجزا یا ارتباطات نامناسب بین آنها باشد. خروجی «نظام ملی نوآوری» ایجاد، اشاعه و کاربرد فناوری است. بنابراین ویژگی اصلی نظام مذکور ارتقای توانمندی های نقش آفرینان به منظور تولید، اشاعه و کابرد فناوری است که دارای ارزش اقتصادی نیز باشد.
نکته کلیدی در «نظام ملی نوآوری» توجه به سرمایه گذاری در دانش و جریان دانش بین عناصر اصلی نظام ملی نوآوری است و هدف غایی آن نیز بهبود عملکرد اقتصاد مبتنی بر دانش و ایجاد بستر مناسب توسعه علم و فناوری است. باید توجه داشت که در نظـــام ملی نوآوری هم اجزاء اصلی نظام و روابط بین آنها و هم اقداماتی که هر یک از آنها و در مجموع انـــجام می دهند برای تحقق بخشیدن به فرایند نوآوری از مرحله خلق ایده تا تجاری سازی و بازاریابی آن ضروری است. بنابراین هدف اصلی از ایجاد نظام ملی نوآوری اولاً تکمیل عناصر و اجزای اصلی نظام در صورت فقدان یک یا برخی از آنها و ثانیاً تنظیم روابط مؤثر بین آنها است به نحوی که فرایند نوآوری را تحقق بخشد، نهادینه کند، افزایش دهد و نیز نوآوری های مقطعی و پراکنده را به «جویبار نوآوری» تبدیل سازد.
در کشورهای در حال توسعه و از جمله ایران بسیاری از اجزای نظام ملی نوآوری وجود دارد اما آنچه حائز اهمیت است، تکمیل عناصر تشکیل دهنده این نظام و برقراری ارتباط مؤثر بین اجزا و عناصر نظام نوآوری است. در این راستا عمده ترین مشکل ارتباطی عناصر تشکیل دهنده نظام نوآوری در کشورهای در حال توسعه و از جمله ایران شامل - ارتباط ضعیف بین دانشگاه و صنعت - ارتباط ضعیف بین آموزش های دانشگاهی و نیازهای صنایع - ارتباط ضعیف بین کاربران و تولید کنندگان - ارتباط ضعیف بین صنایع با یکدیگر- و عدم اطلاع بخش خصوصی از امکانات و منابع دولتی - است. بنابر این نقش دولت در طراحی، سازماندهی و مدیریت نظام ملی نوآوری بسیار تعیین کننده است.
دولت می تواند با ســـیاستگذاری های مناسب روابط بین نهــــادهای نظام ملی نوآوری را تسهیل نموده و بر عملکرد بنگاه های اقتصادی بویژه واحدهای صنعتی تاثیر گذارد.
بهزاد مشهدی کردی

نقش واحدهای تحقیق و توسعه در انتقال نوآوری ارزش آفرین
به صنایع کوچک و متوسط- مورد شرکت قند نقش جهان و کاشی مرجان
افروزالسادات علوی مسئول R&D شرکت قند نقش جهان(سهامی عام)
زهره عباسی کارشناس صنایع(مسئول TRIZ) شرکت کاشی مرجان
دکتر جمشید پرویزیان دانشیار دانشگاه صنعتی اصفهان
چکیده
جهانی شدن در ده سال اخیر شرایط محیط¬های رقابتی را به شدت دگرگون کرده است. سازمان¬های تجاری، از جمله شرکت¬های کوچک و متوسط، تحقیقات خود را برای یافتن یک استراتژی که برتری پایداری را تضمین نماید، تقویت می¬نمایند. این استراتژی معمولا نیازمند آن است که سازمان¬ها در جهت رشد و پویایی اقتصادی، پی در پی محصولات و خدمات متفاوت و متنوعی را ارائه نمایند. به سخن دیگر سازمان¬ها باید پیوسته نوآور باشند.کایزر در تحقیقی، جهت مشخص نمودن عاملی که تلاش¬های نوآورانه سازمان¬های کوچک و متوسط را ارتقا دهد، این عامل را به عنوان یک متغیر وابسته در نظر گرفته است و پس از انجام رگرسیون، در میان 14 متغیر مستقل بالقوه مانند منابع مالی، تحصیلات مدیر عامل، تکنولوژی اطلاعات و اتوماسیون و ... نشان داده است که سه تای آنها به وضوح و به صورت قابل¬توجهی در تلاش¬های نوآورانه سهیم می¬باشند: استفاده از یارانه¬های نوآوری، داشتن ارتباط با مراکز علمی و میزان سرمایه¬گذاری در بخش تحقیق و توسعه. کاپیتو و همکارانش با توجه به اهمیت نقش مراکز تحقیق و توسعه برای تلاش¬های نوآورانه و از آن میان انتقال نوآوری به سازمان¬ها، یک متدلوژی برای انتقال نوآوری به شرکت¬های کوچک و متوسط ارائه نموده¬اند. در این تحقیق ما به بررسی نتایج کایزر و پیاده¬سازی متدلوژی کاپیتو و همکارانش در شرکت قند نقش جهان و کاشی مرجان و ارائه نتایج حاصله می¬پردازیم.
واژه¬های کلیدی
SME ، R&D، IC، IP ، تلاش¬های نوآورانه، انتقال نوآوری
مقدمه
"سازمان" مجموعه هدفمندی پیرو یک نظام است. دارای مرزها و حدودی است که آن را از محیط خود جدا می¬¬سازد. سازمان در محیط¬های مختلف کاربردهای متفاوتی دارد. بنگاه¬های اقتصادی (شرکت¬های تجاری)، ارگان¬های دولتی، سازمان¬های ائتلافی و حتی یک خانواده را نیز می توان به عنوان یک سازمان نام برد.
یک سازمان، یک نهاد کسب و کار مستقل است که یک ماموریت خاص دارد و می¬تواند با نیت انتفاعی یا غیرانتفاعی تأسیس شده باشد. یک سازمان :
 هدف دارد.
 برای هدفش برنامه دارد.
 استراتژی دارد.
 منابع خود را می شناسد و از آنها بهینه و هماهنگ استفاده می¬¬کند.
 و همچنین وابسته به اطلاعات است.
واژه "سازمان¬های کوچک و متوسط" در تعداد کمی از کشورها به صورت استاندارد تعریف شده¬ است. قبلاً اعضای اتحادیه اروپا به طور سنتی، هر یک، تعریفی از آن را ارائه می¬کردند. به عنوان مثال آلمان سازمان¬هایی که تعداد کارکنان آن 500 نفر و بلژیک سازمان¬هایی که تعداد کارکنان آن 100 نفر باشد را کوچک و متوسط می¬دانستند. اکنون اتحادیه اروپا این مفهوم را استاندارد نموده است و طبق تعریف ارائه شده، سازمان¬های با کمتر از 50 نفر را "کوچک" و سازمان¬های با کمتر از 250 نفر را "متوسط" نامیده است. از سال 2005 میلادی آلمان نیز از تعریف شعبه اجرایی اتحادیه اروپا استفاده کرد. در مقابل ایالات متحده امریکا صنایع با کمتر از 100 نفر را کوچک و صنایع با کمتر از 500 نفر را متوسط می¬نامد. شایان ذکر است که 99% شرکت¬های اتحادیه اروپا راSME ها تشکیل می¬دهند که تعداد کارکنان آن در مجموع حدود 65 میلیون نفر است. ازاین رو بقا و پایداری SMEها در چنین فضایی بسیار مشکل خواهد بود.
اهمیت "نوآوری" زمانی مطرح شد که SMEها می¬خواستند نسبت به رقبا به مزیت رقابتی بالاتری دست یابند]1[، و همین امر منجر شد تا سازمان¬ها اهداف، روش¬ها و ساختار خود را در جهت بکارگیری خلاقیت و نوآوری و فراهم آوردن محیطی خلاق هدایت کنند]2[. چرا که بهبود و توسعه سیستم اقتصادی به شدت از توانایی شرکت¬ها در انجام عملیات نوآورانه به منظور به دست آوردن فرصت و گریختن از تهدیدها در محیط تجاری تاثیر می¬پذیرد.
نوآوری خلق ایده¬ای جدید و تبدیل آن به محصول یا خدمتی است که منجر به رشد و توسعه پویا در اقتصاد ملی، همراه با افزایش تولید و کاهش هزینه می¬باشد. نوآوری به هیچ وجه یک پدیده یکباره نیست، بلکه یک پروسه تجمعی و درازمدت است که با تولید یک ایده جدید شروع و با ارائه محصول خاتمه می¬یابد]3[.
در سال¬های اخیر تحقیقات زیادی در راستای پیدا کردن اینکه چه فاکتورهایی بر انتقال یا افزایش نوآوری یا به عبارتی بر تلاش¬های نوآورانه توسط SMEها تأثیر می¬گذارند، انجام شده است. این مطالعات نشان می¬دهند که نوآوری به عوامل و متغیرهای زیادی وابسته است. که از جمله این موارد می¬توان به منابع مالی، تحصیلات مدیران ارشد، سرمایه¬گذاری در بخش R&D اشاره نمود.
در بخش¬های بعدی ابتدا به ارائه نتایج تحقیق کایزر در دو SME ایرانی (کاشی مرجان و قند نقش جهان) پرداخته، سپس به معرفی و ارائه مدل انتقال نوآوری کاپیتو و همکارانش و نیز موردکاوی انجام شده بر مبنای این مدل در شرکت قند نقش جهان می¬پردازیم.
پیش زمینه¬های تئوری
مطالعات زیادی برای شناخت متغیرهای تاثیرگذار بر تلاش¬های نوآورانه انجام شده است. در نتیجه این مطالعات، متغیرهای اثرگذار را می¬توان به دو دسته¬ی متغیرهای داخلی و خارجی تقسیم نمود. متغیرهای خارجی به فرصت¬های یک SME اشاره دارد که می¬تواند از محیط اطرافش بمنظور دستیابی به اهدافش استفاده نماید؛ مانند فرصتهایی که از طریق همکاری با دیگر شرکت¬ها بدست می¬آید. و متغیرهای داخلی، به سیاست¬ها و مشخصه¬های داخلی یک SME مانند تحصیلات مدیران ارشد سازمان مربوط می¬شود. متغیرهای حاصل از مطالعات در جدول شماره(1) خلاصه شد¬ه¬اند.
جدول شماره(1): خلاصه مطالعات انجام شده در زمینه متغیرهای مؤثر بر نوآوری
متغیرهای خارجی شرایط داخلی
همکاری با دیگر شرکت¬ها
• همکاری با تأمین¬کنندگان برای غلبه بر هزینه¬ها و خطرات گسترش تکنولوژی جدید.ارتباط متقابل مداوم با آن¬ها منجر به کاهش روابط فرمالیته و کاهش فاصله¬ می¬شود. (لیپارینیو سوبررو 1994)
• روابط نزدیک با تأمین¬کنندگان و مشتریان در طراحی و ساخت (بیرچال 1996 و میر 1996)
• مشتریان منابع اصلی تکنولوژی بهبود یافته برایSMEها در امریکا هستند. (لی بلانک 1997)
• اتحاد استراتژیک به عنوان یک بخش داخلی از طرح گسترش شرکت است. (فارست 1990 و کوک و ویلز 1999)
ارتباط با مراکز آموزشی
• مشارکت با مشاورین ماهر، محققین دانشگاهی و مراکز تکنولوژی (لی بلانک1997، هافمن 1998 و اورلمانز 1998)
• مشارکت با مراکز نوآوری و اتاق بازرگانی (اورلمانز1998)
استفاده از منابع مالی
• وجود سرمایه¬گذاری درR&D (لی بلانک1997، بیرچال 1996 و هافمن 1998)
• کمک¬های مالی دولت (داچ مینیستری از بخش اقتصادی 1993) استراتژی
• وضوح استراتژی¬ها برای افزایش و تحریک خلاقیت و ریسک پذیری(بیرچال و همکارانش1996 و کرییر 1994)
ساختار
• کاربرد ساختارهای مدیریت پروژه (لارسون و همکارانش 1991 و میر و همکارانش1996)
خط مشی فناوری
• طرحریزی برای آینده (استوکمن 1988)
• تعداد ابزارهای مربوط به خط مشی فناوری که توسط شرکت¬ها استفاده شده است. (لی بلانک1997 و هافمن1998)
سطح تحصیلات
• سطح تحصیلات مدیران و کارمندان (استوکمن1988)
• حضور مهندسان با کفایت (لی بلانک1997 و هافمن 1998)
سرمایه¬گذاری درR&D
• درصدی از حجم فروش سرمایه¬گذاری شده در بخش تحقیق و توسعه(بیرچال1996)
مکان جغرافیایی
• مکان روستایی یا شهری (هافمن1998)
به عنوان مثالی از جدول فوق، لی بلانک و همکارانش (1997 م.) در مورد نقش فراهم بودن منابع مالی کافی، بحث نموده¬اند. آنها دریافته¬اند که 43% از مدیرانSMEهای کشور آمریکا، پول و سرمایه را عاملی تأثیرگذار برای نوآوری در نظر گرفته¬اند. بیرچال (1996 م.) نیز منابع مالی را به عنوان یک فاکتور کلیدی مؤثر برای نوآوری دیده است. همچنین بیرچال SMEهای مربوط به سه کشور فرانسه، انگلستان و پرتغال را مقایسه نموده و نشان داده که در پرتغال، نسبت به فرانسه و انگلستان، استفاده از منابع علمی خارجی اثر بیشتری بر روی نوآوری داشته است. اورلمانز (1998م.) نیز یک رابطه مستقیم بین بخش R&D و نوآوری را نشان داده است]4[. امیدواریم نتایج مطالعات ما باعث درک بهتر تأثیر اینگونه متغیرها بر نوآوری شود.
مدل تحقیق
ایده و پایه اصلی این قسمت از تحقیق انجام شده، بر مبنای تحقیقی است که کایزر در مقاله خود انجام داده است. ولیکن با توجه به شرایط محلی، برخی از متغیرهای انتخابی کایزر از جمله یارانه¬های دولتی برانگیزاننده همکاری مابینSMEها و... توجیهی، به دلیل عدم رخداد در بین SMEهای ایرانی نداشتند. لذا ما سعی نمودیم با بومی نمودن مدل مذکور این مشکل را برطرف نموده تا بتوانیم مدل را به صورت موردی در دو شرکت نامبرده بررسی و تحلیل نماییم. با این توضیحات متغیرهای انتخابی عبارتند از:
متغیر وابسته:
1- نوآوری (Innovation): فعالیت¬های سازمان در زمینه انتقال یا افزایش نوآوری.
متغیرهای خارجی:
2- منابع مالی از خارج سازمان (Finance): تأثیر میزان استفاده از خدمات مؤسسات مالی خصوصی و بانک¬های دولتی (مانند وام و...) بر نوآوری.
3- مشارکت با شرکتهای دیگر (Coll): همکاری با شرکت¬های دیگر در زمینه انتقال یا افزایش نوآوری.
4- ارتباط با مراکز آموزشی/ دانشگاهی (KC): تأثیر ارتباط با دانشگاه¬ها و مؤسسات مشاوره¬ای و آموزشی در نوآوری.
5- یارانه¬های دولتی (InnSub): تأثیر یارانه¬های دولتی بر افزایش نوآوری در SMEها.
متغیرهای داخلی:
6- سرمایه¬گذاری در بخش D&R (rd): تأثیر حجم سرمایه¬گذاری در بخش تحقیق و توسعه برانتقال یا افزایش نوآوری.
7- سرمایه¬گذاری در تجهیزات تولیدی (PEI): میزان تأثیر سرمایه¬گذاری بیشتر در تجهیزات تولیدی بر انتقال یا افزایش نوآوری.
8- فناوری اطلاعات و اتوماسیون (IT): تأثیر کاربردIT و اتوماسیون بر نوآوری.
9- تحصیلات مدیران ارشد (ME): میزان تاثیر سطح تحصیلات مدیران ارشد سازمان بر انتقال یا افزایش نوآوری.
10- تحصیلات سطح بالای کارکنان (EHE): میزان تاثیر تعداد کارمندان با مدرک دانشگاهی در سازمان بر نوآوری.
11- تحصیلات سطح متوسط (EME): میزان تاثیر تعداد کارمندان با تحصیلات دیپلم یا کمتر در سازمان بر نوآوری.
این متغیرها در شکل 1 به صورت دسته¬بندی شده و شماتیک ارائه شده¬اند.
روش تحقیق
جهت انجام این تحقیق، پرسشنامه¬ای حاوی 11 متغیر ذکر شده در شکل شماره (1) برای سنجش میزان تاثیر هریک از متغیرهای ورودی بر متغیر خروجی و همچنین سنجش میزان فعالیتهای سازمان در زمینه انتقال یا افزایش نوآوری با عبارت¬های بیانی خیلی زیاد، زیاد، نه چندان زیاد، کم و خیلی کم، تهیه گردید. ابتدا پرسشنامه مذکور در میان مدیران ارشد، مدیران میانی و تعدادی از سرپرستان هر یک از دو شرکت نامبرده توزیع گردید. سپس داده¬های کیفی دریافت شده در پرسشنامه¬ها از طریق منطق فازی به داده¬های کمی تبدیل گردیدند. و به کمک نرم افزار Eviews و روش حداقل مربعات (OLS)، معادله رگرسیون خطی زیر را برآورد نمودیم.
مورد شرکت کاشی مرجان
شرکت کاشی مرجان با حدود 200 نفر پرسنل یکی از SMEهای ایرانی مورد بحث ما می¬باشد. در این شرکت از میان 35 پرسشنامه توزیع شده، 31 پرسشنامه تکمیل شده دریافت گردید. (نرخ پاسخگویی 5/88% بودکه این نرخ کاملاً رضایت¬بخش است). همانطور که نتیجه این برآورد در جدول شماره(2) نشان می¬دهد، تمام ضرایب متغیرها به علت اینکه قدرمطلق مقدار آماره t-statistic این ضرایب، بزرگتر از دو می¬باشد( ) از لحاظ آماری معنادار بوده که این امر بیانگر صحت تاثیرگذاری متغیرهای مستقل انتخاب شده بر متغیر وابسته (نوآوری) می¬باشد.
جدول شماره(2): نتیجه برآورد معادله رگرسیون(مورد شرکت کاشی مرجان)
Dependent Variable: INNOVATION
Method: Least Squares
Date: 04/17/08 Time: 16:47
Sample: 1 31
Included observations: 31
INNOVATION=C(1)+C(2)*RD+C(3)*PEI+C(4)*FINANCE+C(5)*IT+C(6)
*ME+C(7)*EHE+C(8)*EME+C(9)*KC+C(10)*COLL+C(11)*INNSUB
Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
R-squared 0.860894 Mean dependent var 13.79355
بمنظور نشان دادن میزان همبستگی بین هریک از متغیرهای مستقل و متغیر وابسته، از ماتریس همبستگی که در شکل شماره(3) آورده شده است، استفاده گردید. نتایج حاصل از این ماتریس بیانگر آن است که سه متغیر سرمایه¬گذاری در بخش تحقیق و توسعه، ارتباط با مراکز آموزشی/دانشگاهی و تحصیلات مدیران ارشد سازمان، بیشترین تأثیر را بر میزان نوآوری(انتقال و یا افزایش آن) داشته¬اند. همانطور که در جدول شماره(3) نیز مشخص گردیده، در شرکت کاشی مرجان، سرمایه¬گذاری در بخش تحقیق و توسعه بیشترین تاثیر را بر میزان نوآوری (انتقال و یا افزایش آن) داشته است. در تحقیق کایزر سه عامل استفاده از یارانه¬های نوآوری، داشتن ارتباط با مراکز علمی و میزان سرمایه¬گذاری در بخش تحقیق و توسعه به صورت قابل توجهی در تلاشهای نوآورانه که همانا انتقال و یا افزایش نوآوری می¬باشد، سهیم بوده¬اند. در مقایسه نتایج تحقیق کایزر با شرکت کاشی مرجان دیده شد که، در نتایج کاشی مرجان به جای استفاده از یارانه¬های نوآوری، عامل تحصیلات مدیران ارشد، به دست آمده است که با توجه به وجود کمرنگ این عامل در کشور ما نتیجه به دست آمده تقریباً با نتایج تحقیق کایزر مطابقت دارد]4[.
مورد شرکت قند نقش جهان
شرکت قند نقش جهان با داشتن بیش از 45 سال تجربه در امر تولید شکر سفید، با داشتن پرسنلی در حدود 500 نفر، یکی دیگر از SMEهای ایرانی مورد مطالعه ما می¬باشد. از میان 40 پرسشنامه توزیع شده در بین مدیران ارشد، مدیران میانی و سرپرستان این سازمان، 30 پرسشنامه تکمیل شده دریافت گردید. (نرخ پاسخگویی در این شرکت 75% بود که این نرخ رضایت¬بخش می¬باشد.)
نتیجه برآورد معادله رگرسیون شماره (1)، مورد نقش جهان، در جدول شماره (4) ارائه گردیده است. همانطور که در این جدول ملاحظه می¬گردد، تمام ضرایب متغیرها از لحاظ آماری معنادار بوده چرا که قدرمطلق مقدار آماره t-statistic این ضرایب، بزرگتر از دو می¬باشد( ). که این امر بیانگر صحت تاثیرگذاری متغیرهای مستقل انتخاب شده بر متغیر وابسته (نوآوری) می¬باشد.
جدول شماره(4): نتیجه برآورد معادله رگرسیون(مورد شرکت قند نقش جهان)
Dependent Variable: INNOVATION
Method: Least Squares
Date: 03/17/08 Time: 12:47
Sample: 30
Included observations: 30
INNOVATION=C(1)+C(2)*RD+C(3)*PEI+C(4)*FINANCE+C(5)*IT+C(6)
*ME+C(7)*EHE+C(8)*EME+C(9)*KC+C(10)*COLL+C(11)*INNSUB
Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
R-squared 0.810894 Mean dependent var 13.85962
Adjusted R-squared 0.896342 S.D. dependent var 1.689265
S.E. of regression 0.326525 Akaike info criterion 0.203251
Sum squared resid 1.208563 Schwarz criterion 0.785221
Log likelihood 8.065941 F-statistic 198.6357
Durbin-Watson stat 2.605211 Prob(F-statistic) 0.000000
با بررسی ماتریس همبستگی مورد قند نقش جهان که در جدول شماره(5) آورده شده است، مشخص گردید که بترتیب سه متغیر ارتباط با مراکز آموزشی/دانشگاهی، سرمایه¬گذاری در بخش تحقیق و توسعه و منابع مالی از خارج سازمان دارای بیشترین تأثیر بر میزان نوآوری (انتقال و یا افزایش آن) بوده¬اند.
بررسی نتایج حاصل از انجام این تحقیق در دو شرکت مذکور نشان می¬دهد که، سرمایه¬گذاری در بخش R&D در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثیرگذار و مهم بر تلاش¬های نوآورانه می¬باشد. حال با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوی بین این عامل و نوآوری، در ادامه به ارائه روشی برای انتقال نوآوری در سازمان¬ها با متدلوژی کاپیتو می¬پردازیم]5[. در این روش نیز مراکز R&D شرکت¬ها یکی از عوامل تاثیرگذار بر افزایش و یا انتقال نوآوری در سازمان می¬باشد.
مطالعات نشان می¬دهد مهمترین عوامل کاهش بسط و توسعه نوآوری در شرکت¬ها مواردی همچون هزینه زیاد و در نتیجه ریسک بالای فعالیت¬های نوآوری، ترس و وحشت در رابطه با تغییرات نتایج آینده حاصل از نوآوری و کمبود اطلاعات در رابطه با انگیزه¬های عمومی و خصوصی برای انجام نوآوری می¬باشند.
به چند دلیل این فاکتورها بیشترین اثر را بر روی SME ها دارند:
 دانش پایه¬ای محدودی که آنها دارند.
 زمان کمی که یک کارآفرین به فعالیت¬های نوآوری اختصاص می¬دهد(به خاطر درگیر بودن با دیگر فعالیت¬های روزانه شغل خود)
 کمبود منابع مالی
 ...
به منظور غلبه بر این محدودیت¬ها کاپیتو مدلی برای انتقال نوآوری به SMEها پیشنهاد داده است. خلاصه ویژگی¬های این مدل عبارتنداز :
 معرفی یک واحد سازمانی(IC ) که دانش و منابع مالی در دسترس و قابل استفاده برای افزایش و یا انتقال نوآوری را جمع¬آوری نماید.
 معرفی یک حامی سازمانی ترویج دهنده نوآوری ( IP) گروهی که باید از طریق آنالیز SWOT شرایط رقابتی شرکت، ویژگی¬های صنعت مربوطه و اطلاعاتی راجع به موانع و فرصت¬های بالقوه¬ی انتقال نوآوری را به دست آورد. و از این طریق بتواند زمینه¬هایی را که در آن سازمان نیاز به تلاشهای نوآورانه دارد، تعیین نماید. و با انجام پروژه¬های آزمایشی با هدف انتقال نوآوری بتواند اعتماد مدیریت را بدست آورده و قابلیت استفاده و مفید بودن این فرآیند را نشان دهد. همچنین IP می¬بایست توانایی انجام ممیزی نوآوری¬های صورت گرفته در سازمان را نیز داشته باشد. بنابراین IP باید به طور صریح تمرکز بر پروژه¬های ساده، موثر و کم هزینه داشته باشد تا از بیزاری مدیران نسبت به نوآوری بکاهد]5[.
در بخش بعدی یک مدل مفهومی ارائه و بحث می¬شود.
پیشنهاد چارچوبی برای انتقال نوآوری
بر اساس بحث اخیر، یک چارچوب عمومی و کلی برای انتقال نوآوری به SME ها در شکل شماره(2) به صورت شماتیک ارائه شده است.
این شکل نشان می¬دهد که دو دسته اصلی از عملگرها در انتقال نوآوری به SMEها درگیرند:
1- تامین کنندگان نوآوری که نوآوری تکنولوژیکی و مدیریتی را ایجاد می¬کنند مانند دانشگاه¬ها و مراکزR&D شرکت¬های بزرگ و سایر مراکز R&D مستقل و ...
2- سهامداران که در زمینه بهبود مزیت رقابتی SME فعالیت می¬کنند و خود شامل دو دسته¬اند: یکی ساختار دولت در سطوح مختلف و دیگری شرکت¬های بزرگی که SME به عنوان تامین¬کننده آنها فعالیت می¬کند.
با توجه به دسته اول، نقش دانشگاه¬ها و مراکز تحقیقاتی به دلیل ساختار دانش فراوان و حرفه¬ای بودن آنها بسیار بحرانی و اثر گذار است. در دسته دوم دولت می¬تواند با حمایت از نوآوری در SMEها در انتقال نوآوری سهم داشته باشد. این حمایت می¬تواند در زمینه دادن یارانه¬های اقتصادی و مشوق¬های مالی و ساده کردن فرآیندها و تشریفات اداری و ... باشد. به منظور تحقق و درک یک انتقال نوآوری کارآمد و مؤثر، هماهنگی و یکپارچگی بین عملگرها شدیداً لازم می¬باشد، در نتیجه به نظر می¬رسد که نیاز به معرفی عملگر جدیدی با این نقش ویژه است، که نام آن را IC می¬گذاریم]5[.
در شمای پیشنهادی یک مرکز نوآوری(IC) معرفی شده است. IC یک واحد سازمان یافته است که دانش¬های مختلفی که برای انتقال نوآوری به SMEها لازمست را جمع¬آوری و ذخیره می¬کند و یک ساختار حمایت کننده است که داده¬ها و اطلاعات را از عملگرهای درگیر مختلف جمع¬آوری کرده و آنها را در اختیار افرادی که مسئول و عهده¬دار برنامه¬ریزی و اجرای فرایند انتقال نوآوری می¬باشند (IP)، قرار می¬دهد.
یکی دیگر از ویژگی¬های حساس و بحرانیIC، رویکرد گام به گام فرایند انتقال نوآوری است. چرا که یکی از عادات همیشگی SMEها ناسازگاری، مخالفت و بیزاری از نوآوری است. لازم به ذکر است که سیاست IC فقط بر روی SMEهایی قابل پیاده سازی است که صادقانه علاقمند به فرآیند انتقال نوآوری هستند. تشخیص این علاقمندی، از طریق میزان تمایل آنها به کارآفرینی است]5[.
شکل شماره(3) که توسط کاپیتو و همکارانش ارائه گردیده، مدلی است برای انتقال نوآوری آزمایشی به SMEها که در شرکت قند نقش جهان بر مبنای این مدل، پروژه¬ای به منظور انتقال نوآوری به سازمان صورت پذیرفته، که مراحل و نتایج این پروژه در ذیل آورده شده است.
نظر به انجام پروژه¬هایی از قبیل گازسوز نمودن کلیه تجهیزات کوره آهک شامل نصب مشعل¬ها، تابلو، سیستم تقلیل و کنترل فشار گاز، طرح بهینه سازی اواپراتور و کندانسور سیستم تبرید آمونیاکی واحد قندگیری از ملاس و بهینه سازی سانتریفوژهای I، پروژه فیلتر ممبران و... در سال¬های اخیر در شرکت قند نقش جهان، می¬توان به علاقه¬مند بودن این شرکت به انتقال نوآوری به منظور حفظ مزیت رقابتی خود در صنعت قند اذعان داشت. همچنین با توجه به اجرای برنامه¬ریزی استراتژیک در این شرکت و در نتیجه مشخص شدن نقاط ضعف، قوت و عوامل فرصت و تهدید برای شرکت، فاکتورهایی مانند عدم استفاده از امکانات بالقوه زیست¬محیطی در سازمان و وجود تفکر منفی از سوی همسایگان شرکت در زمینه رعایت مسائل زیست¬محیطی و ... به عنوان نقاط ضعف و عوامل تهدید تعیین گردیدند. لذا سازمان با تشکیل کمیته¬های مختلفی نظیر کمیته تحقیق و توسعه، فنی، محیط زیست، بودجه و همچنین کمیته راهبردی که این کمیته¬ها حکم واحد IC را بر مبنای مدل فوق برای سازمان ایفا می¬نمودند، تصمیم به انتقال نوآوری در فرایندهای کلیدی زیست¬محیطی خود، گرفت. در این راستا، اطلاعات گرد¬آوری شده از طریق واحدIC در اختیار واحدIP سازمان که همانا کمیته¬های برنامه¬ریزی استراتژیک، محیط¬زیست و تولید می¬باشند، قرار گرفت. IP نیز می¬بایست بر اساس مدل مذکور یک پروژه آزمایشی در این زمینه را با مد نظر قرار دادن شرایط ذکر شده در بالا انتخاب و اجرا می¬نمود. که برای دستیابی به هدف فوق طرح پایلوت تصفیه¬خانه فاضلاب صنعتی در سازمان انتخاب و اجرا گردید. از آنجا که نتایج اجرای پایلوت طرح مذکور موفقیت آمیز بود، اجرای کامل طرح به تصویب هیئت ¬مدیره شرکت رسید و به اجرا در آمد.
نتیجه¬گیری و پیشنهاد
امروزه تحقیق و توسعه در جهان جایگاه ویژه¬ای دارد. به طوری که کشورهای صنعتی سهم قابل توجهی از در¬آمد و نیروی کار خود را به فعالیت¬های تحقیق و توسعه اختصاص می¬دهند. چرا که سهم زیادی از مواد، محصولات، فرآیندها و سیستم¬های جدید و پیشرفته، حاصل از فعالیت¬های R&D تولید می¬شوند که اینها، منبع نهائی پیشرفت اقتصادی به شمار می¬آیند.
در این مقاله پس از بررسی نتایج حاصل از انجام تحقیق در زمینه تعیین عوامل موثر بر تلاش¬های نوآورانه در دو شرکت کاشی مرجان و قند نقش جهان مشخص گردید که سرمایه¬گذاری در بخش R&D در هر دو سازمان، جزء سه عامل تاثیرگذار و مهم بر تلاش¬های نوآورانه می¬باشد. سپس با توجه به ارتباط متقابل و رابطه قوی بین این عامل و نوآوری، به ارائه روشی برای انتقال نوآوری در سازمان¬ها با متدلوژی کاپیتو پرداختیم. با توجه به اثربخش بودن این مدل پیشنهاد می¬گردد که دیگر SMEهای ایرانی نیز به مطالعه و به¬کارگیری این روش بپردازند.
منابع
[1] Darroch. J, Mcnaughton, “Examining the link between knowledge management practices and types of innovation", Journal of intellectual Capital, Vol.3, No.3, 2002.
[2] حقایق، سیروس، ویژگی¬های سازمان صنعتی خلاق و نوآور، تدبیر شماره 111 ، 1380.
[3] Popadiuk.S, Choo.C, " Innovation and knowledge creation: How are these concepts related?", International Journal of Information Management 26,2006.
[4] Keizer, Jimme & et al, "Explaining innovative efforts of SMEs An exploratory survey among SMEs in the mechanical and electrical engineering sector in The Netherlands",Technovation,2002
[5] Caputo, A.C. & et al, “A methodological framework for innovation transfer to SMEs”, Industrial management and data system, 2002.