فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
فرايند برنامهريزي استراتژيك
چكيده
تاثير برنامهريزي استراتژيك در سازمانهاي امروزي بركسي پوشيده نيست، برنامهريزي استراتژيك را كوششي نظاميافته براي اجراي استراتژيهاي اصلي سازمان و بكارگيري آن درجهت تحقق مقاصد سازمان ميدانند. برنامهريزي استراتژيك اهداف سازمان را باتوجه به رسالت آن تعيين و ازطريق مطالعات محيطي و فرصتها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسايي كرده تا از اين طريق هدفهاي واقعبينانهتري را تعيين و به اجرا درآورد. بكارگيري برنامهريزي استراتژيك توسط مديران ميتواند در درازمدت ثمرات مثبتي براي سازمانها بهبار آورد. در اين مقاله بهاختصار فرايند برنامهريزي استراتژيك شرح داده شده است.
مقدمه
پيشرفت و توسعه سريع درجهان امروز و تغييرات پرشتاب محيطي، آگاهي از تحولات را ضروري ساخته است.
ضرورت امر برنامهريزي امروز بركسي پوشيده نيست. عدم اطمينان ناشي از تغييرات محيطي و كسب سود بيشتر برنامهريزي را به صورت يك ضرورت انكارناپذير درآورده است.
برنامهريزي استراتژيك عوامل اساسي خطرآفرين محيطي را تحليل كرده و راهحلهايي كه با احتمال بيشتر براي رسيدن به هدف را كه مناسبتر است ارائه ميدهد. بهعبارتي، برنامهريزي استراتژيك فرايند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرحهاي جامع عملياتي و اجرايي براي تحقق آن اهداف است.
با وجود اهميت برنامهريزي استراتژيك هنوز در بسياري از سازمانها تاثير حياتي آن در رسيدن به اهداف سازمان بهخوبي درك نشده و حتي در بعضي از مواقع مديران آن را يك امر تجملي و پرهزينه ميدانند. به عقيده بعضي از انديشمندان برنامهريزي استراتژيك بيانگر قدرت خلاقيت مديران و ساختن آينده است. بهعبارتي، مديران ازطريق برنامهريزي استراتژيك به امر آيندهسازي ميپردازند.
كاربرد برنامهريزي استراتژيك همراهي ساير بخشها نظيرRD,MIS و توسعه منابع انساني را ميطلبد كه خود بهعنوان يك تحول در بهبود و توسعه سازمان بايد آن را برشمرد. پيش از آشنايي با فرايند برنامهريزي استراتژيك لازم است كه عناصر آن را شناخت كه اين عناصر عبارت است از تعريف، رسالت و اهداف و... در ادامه به بيان اين عناصر ميپردازيم.
تعريف برنامهريزي استراتژيك: برنامهريزي استراتژيك در بخش دولتي تاريخي طولاني دارد.
واژه استراتژي از كلمه يوناني(STRATEGO) مركب از(STRATOS) به معناي ارتش و(EGO) به معناي رهبر گرفته شده است. با وجود اين، برنامهريزي استراتژيك اساساً در بخش خصوصي توسعهيافته است. هرچند كه رويكردهاي برنامهريزي استراتژيك در بخش خصوصي تدوين شدهاند ولي ميتوانند به سازماندهي دولتي و غيرانتفاعي و همچنين جوامع و ديگر نهادها كمك كنند.(برايسون، برنامهريزي استراتژيك، ص 23) برنامهريزي استراتژيك را ميتوان تلاشي منظم و سازمانيافته درجهت اتخاذ تصميم و مبادرت به اقدامات بنيادين تعريف كرد كه به موجب آنها، اينكه يك سازمان چيست، چه ميكند، و چه اموري را انجام ميدهد، مشخص خواهدشد. (تعريفOLSEN AND EADIE )
در تعريف ديگري برنامهريزي استراتژيك فرايندي است درجهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالت بلندمدت باتوجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني. در تعريفي ديگر برنامهريزي استراتژيك به معناي فرايند بررسي موقعيت فعلي و مسير آينده سازمان يا جامعه، تنظيم اهداف، تدوين يك استراتژي براي تحقق آن اهداف و اندازهگيري نتايج است. (هيوز، مديريت دولتي نوين ص 205)
(تعريف(OSBORNE GAEBLER) و تعريف ديگر كه برنامهريزياستراتژيك را برنامهريزي درمورد هدفهاي بلندمدت سازمان و انتخاب فعاليت لازم براي تحقق آنها بيان ميدارد.
در اينجا جا دارد تفاوتهاي بين برنامهريزي استراتژيكSTRATEGIC ) PLANNING) و برنامهريزي تاكتيكي(TACTICAL PLANNING) بيان شود. اگرچه بين برنامهريزي تاكتيكي و استراتژيكي تفاوت ميگذارند، اما اين تفاوت داراي مرزهاي روشن نيست، زيرا آنچه كه براي يك فرد تصميم تاكتيكي است براي فرد ديگر ممكن است تصميم استراتژيك باشد. بهطوري كه تفاوت يا تشخيص بين آنها يك امر نسبي است و نه مطلق. (زاهدي، الواني و فقيهي، فرهنگ جامع مديريت ص 363)
با وجود اين، بعضي از تفاوتها را به شرح زير ميتوان برشمرد:
برنامهريزي تاكتيكي اصولاً در سطوح مياني و پايه سازمان انجام ميگيرد درحالي كه برنامهريزي استراتژيك درسطوح عالي شكل ميگيرد;
در برنامهريزي تاكتيكي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تاكيد ميشود درحالي كه در برنامهريزي استراتژيك به منافع آتي توجه ميشود. بهعبارتي ديد برنامهريزي تاكتيكي كوتاهمدت و ديد برنامهريزي استراتژيك بلندمدت است;
در برنامهريزي تاكتيكي روشهاي كار غالباً تجربهشده و متكي به دستاوردهاي گذشته است درحالي كه در برنامهريزي جامع روشهاي نو و تجربه نشده نيز پابه عرصه مينهند;
برنامهريزي تاكتيكي نسبت به برنامهريزي استراتژيكي
مخاطره كمتري دارد;
تاكيد برنامهريزي تاكتيكي بر كارايي است درحالي كه برنامهريزي استراتژيك به اثربخشي نظر دارد.
ويژگيهاي برنامهريزي استراتژيك
<راسل اكاف> درمورد برنامهريزي سه ويژگي را برميشمرد: (براين كوبين، مديريت استراتژيك ص 145)
1 - برنامهريزي چيزي است كه ما بيش از هر كار ميكنيم، يعني تصميمگيري مبتني بر پيشبيني است.
2 - برنامهريزي هنگامي لازم است كه موقعيتي كه ما ميل داريم در آينده بدان دست يابيم متضمن مجموعهاي از تصميماتي باشد كه متكي به يكديگر، يعني با يك نظام تصميمگيري مواجهيم.
3 - برنامهريزي فرايندي است كه درجهت ايجاد يك يا چند موقعيت آتي سوق داده ميشود كه دلخواه هستند و بهنظر ميرسد اتفاق نميافتند مگر كاري صورت گيرد.
باتوجه به موارد ذكر شده كه در برنامهريزي استراتژيك نيز صدق ميكند ويژگيهاي ديگري كه ميتوان براي برنامهريزي استراتژيك برشمرد به شرح زير است.
منعكسكننده ارزشهاي حاكم بر جامعه;
توجه به سوال اصلي و اساسي سازمان;
تعيين چارچوبي براي برنامهريزي و تصميمگيري مديريت;
ديد درازمدت و توجه به افقهاي دورتر سازمان;
ايجاد پيوستگي و انسجام در عمليات و اقدامهاي سازمان در دورههاي زماني طولاني;
فراگيري برنامهريزي عملياتي سازمان و جهت بخشي به آنان.
دو پرسش مهمي كه سازمان در اجراي برنامهريزي استراتژيك با آنها مواجه است عبارتند از:
1 - فعاليت موسسه چيست‚ 2 - چرا اين فعاليت را دارد‚
براي پاسخ به سوال اول بايد رسالت موسسه تعريف شود و پرسش دوم به انتخاب و تعيين اهداف موسسه مربوط ميشود. (گلوك، سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك ص 21)
رسالت
تعريف رسالت ميتواند آنقدر كلي و مبهم باشد كه حاوي و حامل معناي مشخصي نباشد و يا تنها جنبه تبليغاتي عمومي داشته باشد و از ايدهآل سخن بگويد كه مطمئناً هرگز بدانها نخواهد رسيد. به عقيده پيتر دراكر عدم وجود يك فلسفه وجودي تنها مهمترين علت شكستهاي بازرگاني است.
رسالت يا ماموريت شامل تعريف روشني از دامنه فعلي و موردانتظار كسب و كار درچند سال آينده است. رسالت يا ماموريت نشاندهنده نوع كسبوكاري است كه سازمان در آن فعاليت ميكند. اعضاي سازمان بدون داشتن چشمانداز موفقيت از چگونگي تحقق رسالت سازمان آگاهي نخواهند داشت. به بيان ديگر رسالت، هدف سازمان و يا اينكه چرا سازمان وظايفي را انجام ميدهد، مشخص ميسازد.
اهداف
اهداف خواستههاي مشخصتري هستند كه از ماموريت و بررسي محيطي ناشي ميشوند عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف پايينتر تبديل ميشوند.
درمورد اهداف ذكر اين نكته ضروري است كه چون زمان و منابع محدود است اولويت بعدي اهداف اهميت بسياري مييابد در اين زمينه مصالحه(TROD OFF) مثلاً بين سوددهي و سهم بازار يا ساير اهداف بايد كاملاً روشن باشد تا مهمترين اهداف سازمان بهدست آيد.
خلاصه عواملي كه در تدوين اهداف موثرند در شكل زير نشان داده شده است. (گلوك ص 28) (شكل 1)
شكل 1: عوامل موثر بر تدوين اهداف
رويكرد برنامهريزي استراتژيك
براي طرح يك برنامهريزي استراتژيك ميتوان سه گام اساسي را درنظر گرفت و براساس آن طرح استراتژيك را برنامهريزي و اجرا كرد. اين سه گام عبارت است از:
گام اول: موضوع خود را بهعنوان يك سازمان مشخص كنيم (كجا هستيم‚)
گام دوم: در آينده درنظر داريم چه موضعي داشته باشيم (به كجا ميرويم)
گام سوم: براي رسيدن به هدف يك رويكرد بنا كنيم و آن را به مرحله اجرا درآوريم.
ويژگيهاي گام اول: در اين مرحله 5 تا 10 درصد وقت صرف برنامهريزي ميشود. بهعبارتي در اين گام برنامهريزي نقش عمدهاي ندارند فقط جايگاه و وضعيت كنوني سازمان تعيين ميشود و درحقيقت مشخص ميگردد كه در ابتداي كار كجا هستيم.
ويژگيهاي گام دوم: برنامهريزي در اين گام نقش مهمي را ايفا ميكند و 40 تا 60 درصد وقت گروه را برنامهريزي به خود اختصاص ميدهد. كيفيت تصميمات اين گام بر كاميابي برنامهريزي استراتژيك تاثير بسزا دارد.
ويژگيهاي گام سوم: در اين مرحله نيز 40 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامهريزي ميشود. درخلال اين گام گروه استراتژيها را براي تحقق چشمانداز تدوين ميكند. درطول اجراي گام سوم، گروه طراحي تاكتيكي را آغاز ميكند كه به تحقق طرح استراتژيك كمك خواهدكرد.
فرايند برنامهريزي استراتژيك
الگوي برنامهريزي استراتژيك كه فرايند آن موردبررسي قرار ميگيرد، داراي 8 مرحله است و اين الگو نسبت به الگوهاي ديگر فهرست مناسب از مواردي را تهيه كرده است كه ارائه يك برنامهريزي استراتژيك را ممكن ميسازد (الگوي.(BRYSON مراحل فرايند موردنظر برايسون عبارتست از:
1 - آغاز فرايند برنامهريزي استراتژيك و حصول توافق درباره آن;
2 - تعيين و شناسايي دستور سازماني;
3 - روشن ساختن رسالت و ارزشهاي سازماني;
4 - ارزيابي محيط خارجي: فرصتها و تهديدها;
5 - ارزيابي محيط داخلي نقاط ضعف و قوت;
6 - شناسايي مسائل استراتژيكي كه سازمان با آنها مواجه است;
7 - تنظيم استراتژيها براي مديريت مسائل استراتژيك;
8 - برقراري ديدگاه سازماني كارساز براي آينده.
اين هشت مرحله بايد به اجرا، نتيجهگيري و ارزيابي منتهي گردد. بايد توجه داشت كه نتيجهگيري و ارزشيابي در هر مرحله از فرايند انجام پذيرد.
مرحله اول: آغاز فرايند برنامهريزي استراتژيك و حصول توافق بر سر آن: هدف از اين مرحله گفتگو و جلب حمايت تصميمگيرندگان كليدي و رهبران فكري بهمنظور موفقيت برنامهريزي از سازمان هستند توافق بهدست آمده بايد كوششها، مراحل مرجع در طول فرايند، شكل و زمانبندي گزارشها و نقش و وظايف اعضا را دربرگيرد.
مرحله دوم، تعيين و شناسايي دستور سازماني: دستورهاي رسمي و غيررسمي كه برعهده سازمان گذارده ميشود بايدهايي هستند كه سازمان با آنها روبروست. سازمانهاي معمولي دقيقاً ميدانند كه موظف و مكلفند كه چه كارهايي را انجام دهند و چه كارهايي را انجام ندهند.
مرحله سوم، روشن ساختن رسالت و ارزشهاي سازمان: در اين مرحله تعيين ماموريت سازمان و يا به عبارت ديگر علت وجودي سازمان مشخص ميشود يعني بهطور كلي چرا سازمان بهوجود آمده و براي تحقق چه چيزي تلاش ميكند.
تعيين هدف ميتواند مقدار قابل توجهي از تضادهاي غيرضروري در سازمان را ازبين ببرد و به آسان ساختن مذاكرات و بهرهوري فعاليتها كمك كند. موافقت بر سر اهداف، زمينههايي معين ميكند را كه سازمان در آنها با رقابت مواجه خواهدشد. همچنين سازمان پيش از تدوين شرح رسالت خود بايد تجزيهوتحليلي از ذيعلاقگان به عمل بياورد. ذيعلاقه، فرد، گروه يا سازماني است كه ميتواند بر منابع و يا برونداد سازمان تاثير گذارد. بهعنوان مثال از ذيعلاقگان دولت بايد به شهروندان، مالياتدهندگان، اتحاديهها، گروههاي ذينفوذ و احزاب و از ذيعلاقگان سازمان غيرانتفاعي را به ارباب رجوع، كاركنان و تامينكنندگان منابع مالي اشاره كرد.
مرحله چهارم، ارزيابي محيط خارجي: تيم برنامهريزي بايد بتواند فرصتها و تهديدها را به خوبي شناسايي و تعيين كند. مطالعه محيط خارجي و ارزيابي آن به اين دليل انجام ميپذيرد كه ما از فضايي آگاهي يابيم كه ميخواهيم در آن تلاش كنيم. يقيناً اگر محيط ثابت ميبود موضوع تاثيرات محيطي چندان مهم نميبود اما امروزه تغيير به عنوان يك واقعيت انكارناپذير تلقي ميشود و به همين دليل شناخت عوامل تاثيرگذار خارجي مهم است.
هدف اصلي در اين مرحله شناخت فرصتها و تهديدهاست. هر موقعيتي كه به حركت و پيشرفت سازمان كمك كند فرصت ناميده ميشود و اگر مانع ايجاد كند بايد آن را تهديد نام نهاد.
مرحله پنجم، ارزيابي محيط داخلي: اكثر سازمانها اطلاعات بسياري درمورد دروندادهاي خود دارند اما درمورد استراتژي جاري خود چه به صورت كلي و چه برمبناي كاركرد نظر مشخصي ندارند. براي شناخت محيط داخلي سازمان بايد از مزيت استراتژيك آن آگاه بود. تحليل و تشخيص مزيت استراتژيك فرايندي است كه توسط آن بازاريابي، تحقيق و توسعه، منابع و كاركنان و سيستمهاي اطلاعات مديريت سازمان آزمون ميگردد تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي شود.
مرحله ششم، شناسايي مسائل استراتژيكي سازمان: مسائل و موضوعهاي استراتژيك بايد در نتيجه فعاليت بررسي محيطي ظاهر شوند. اين موضوعها بايد با نقاط ضعف داخل سازمان، تهديدات خارج سازمان و يا فرصتهاي آينده سازمان مدنظر قرار گيرند. سازمان ممكن است خدمات و رويكردهاي جديدي در ارائه خدمات پيشنهاد كند. موضوعهاي استراتژيك بايد به نوعي از موضوعهاي روزمره جدا شوند و فهرست آنها به عنوان تشكيلدهنده مباني استراتژيهايي به كارگرفته شود كه بايد تنظيم و اجرا گردند.
همچنين بايد توجه داشت مسائل استراتژيك متضمن تعارضهاي گوناگون است. اين تعارضها در رابطه با اهداف (چه)، ابزار (چگونه)، فلسفه (چرا)، موقعيت (كجا) زمان (چه وقت) و گروههايي مطرح ميشوند كه به دليل استفاده از راههاي مختلف زيان ديده يا سود ميبرند (چه كسي). درجهت شناسايي و حل مسائل به شكل كارساز، سازمان بايد براي برخورد با اختلافنظرهاي اجتنابناپذير آماده باشد. يك مساله استراتژيك بايد شامل سه عامل باشد.
نخست مساله موردنظر بايد بهاختصار بيان شود، دوم، عواملي كه مساله موردنظر را به يك موضوع خطمشي بنيادي تبديل ميكنند بايد فهرست شوند. سرانجام، تيم برنامهريزي بايد پيامهاي ناشي از نارسايي برخورد با مسائل استراتژيك را مشخص سازد.
مرحله هفتم، تدوين استراتژيها، براي مديريت مسائل: تنظيم و تدوين استراتژي كه گاهي طرح اجرايي ناميده ميشود، مرحلهاي است كه در آن موضوعهاي استراتژيك استنتاج شده از مراحل قبلي به صورت اجرايي درميآيند. در اين مرحله استراتژيهايي براي تحقيق اهداف عيني منتخب تنظيم ميشوند و ميتوان درعمل آنها را طرحهاي اجرايي كه نشاندهنده مراحل اصلي، پاسخگوئيها، ضربالاجلها و منابع موردنياز جهت تحقيق اهداف عيني هستند دانست.
يك استراتژي كارساز بايد با چند معيار مطابقت داشته باشد، بايد ازنظر فني قابل اجرا و از نظر سياسي موردقبول ذيعلاقگان كليدي بوده، با فلسفه و ارزشهاي محوري سازمان هماهنگ باشد. افزون بر اين، استراتژي كارساز بايد مسائل اخلاقي، معنوي و قانوني را نيز رعايت كند.
مزاياي برنامهريزي استراتژيك
1 - يكي از مزاياي برنامهريزي استراتژيك هادي بودن آن است. اين نوع برنامهريزي جهت و مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بهعنوان راهنماي سازمان عمل ميكند.
2 - جهتگيري آينده، اولويتها را مشخص ميسازد و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ ميكند.
- برنامهريزي استراتژيك نقش هماهنگكننده بين برنامههاي عملياتي سازمان را انجام ميدهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت ميبخشد.
4 - با اوضاع و شرايطي كه به سرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد كرده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد ميكند.
5 - برنامهريزي استراتژيك با نگرش بلندمدت، به پيشبيني آينده ميپردازد و از اينرو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات درازمدت مديران مفيد است.
6 - برنامهريزي و مديريت استراتژيك خواهان بينش استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني، و از جمله همه سيستمهاي اداري است و به جاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد، گروهها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسميت ميشناسد.
محدوديتها
با وجود مزاياي برشمرده شده برنامهريزي استراتژيك بسياري از صاحبنظران نيز برنامهريزي استراتژيك را ناكارا و گاهي اوقات زائد ميدانند و محدوديتهايي را درجهت كاربرد آن بيان ميدارند كه عبارت است از:
1 - بالابودن هزينههايي كه جهت امر برنامهريزي نياز است و اغلب سازمانهاي كوچك امكان استفاده از آن را پيدا نميكنند;
2 - ازنظر زماني اين نوع برنامهريزي نياز به زماني طولاني دارد. سازمانها براي برنامهريزي بايد مدت زمان زيادي وقت صرف كرده و مراحل مختلف اين فرايند را پشت سر نهند تا سيستم برنامهريزي استراتژيك بتواند شروع به كار كند.
3 - فرايند برنامهريزي استراتژيك بيش از آنچه هست يا ميتواند باشد منطقي و تحليلي ارائه شده است. طرح آن بيش از اندازه ذهني است و نميتواند پويائيهاي اجتماعي - سياسي كار در هر سازماني را ملحوظ دارد;
4 - تصميمگيري درمورد ماموريت و اهداف همواره ساده نيست و ممكن است معنايي نداشته باشد;
5 - برنامهريزي استراتژيكي ازنظر تخصصي نياز به نيروي انساني متخصص دارد كه دردسترس همه سازمانها نيست;
6 - عدم دسترسي سازمانها براي رسيدن به اطلاعات جامع و به موقع درمورد محيط، تحولات و رويدادهاي كلان محيطي;
7 - عدم آشنايي مديران با مباحث مديريت استراتژيك و برنامهريزي استراتژيك و عدم اعتماد آنها به برنامهريزي استراتژيك.
نتيجهگيري
هرچند كه برنامهريزي استراتژيك داراي محدوديتها و بعضي تنگناهايي است ولي كاربرد صحيح آن توسط مديران متفكر ميتواند نتايج مثبتي بهبار آورد. به عقيده آلفرد مارشال، اقتصاددان مشهور انگليسي اگر تمامي سرمايهها و ابزار تكنيكي و مسائل موجود فني درجهان به يكباره دستخوش تباهي شود ولي دانايي مديران در رده استراتژيك باشد، در مدت كوتاهي جامعه پويا و شكوفا ميگردد. بنابراين، در راه اجراي برنامهريزي استراتژيك كاربرد آموزشهاي لازم در اين زمينه براي مديران ضروري است. برنامهريزي استراتژيك ديدگاه استراتژيك را در سازمان تقويت ميكند و سبب ميشود كه اعضا در محدوده زمان حال باقي نمانند و به افقهاي دوردست توجه كنند. بكارگيري برنامهريزي استراتژيك سبب ميشود كه بينش مشتركي در بين اعضا سازمان بهوجود آيد. در اجراي برنامهريزي استراتژيك بايد فرهنگ سازمان و شرايط فرهنگي محيط نيز توجه كافي مبذول داشت. بهطور مثال، در جامعهاي كه تقديرگرايي بينش غالب مردم است، استفاده از فرايند برنامهريزي استراتژيك مشكلات و معضلاتي را براي جامعه و سازمانها بهوجود ميآورد. مديريت، برنامهريزي استراتژيك را بهعنوان يك وسيله ميبيند و نه يك هدف. بنابراين، سازمانها بايد برنامهريزي استراتژيك را گامي درجهت رسيدن به اهداف خود تلقي كنند .
منابع:
1 - الواني، سيدمهدي، مديريت عمومي، نشر ني، 1376، چاپ دهم.
2 - برايسون، جان ام، برنامهريزي استراتژيك بر سازمانهاي دولتي و غيرانتفاعي، ترجمه عباس منوريان، مركز آموزش مديريت دولتي 1372، چاپ اول.
3 - براين كويين، جيمز و منيزبرگ، هنري و جيمز رابرت، مديريت استراتژيك، ترجمه محمد صائبي، مركز آموزش مديريت دولتي، 1376، چاپ دوم.
4 - جاسبي، عبدالله، اصول و مباني مديريت، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ هفتم 1376.
5 - حقيقي، محمد، جزوه درس مديريت استراتژيك پيشرفته دانشگاه آزاد اسلامي واحد قائمشهر 1378.
6 - رضائيان، اصول مديريت، انتشارات سمت، چاپ ششم، 1371.
7 - زاهدي، شمسالسادات و الواني، سيدمهدي و فقيهي، ابوالحسن، فرهنگ جامع مديريت، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، چاپ دهم، 1379.
8 - صادقپور، ابوالفضل و مقدس، جلال، نظريه سازمان مديريت و علم مديريت، مركز آموزش مديريت دولتي چاپ هفتم، 1374.
9 - صائبي، محمد، جزوه درس برنامهريزي استراتژيك نيروي انساني، مركز آموزش مديريت دولتي، 1378.
10 - گلوك، ويليام اف و چاچ، لارسن آر، سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك، ترجمه سهراب خليلي شوريني، موسسه انتشاراتي يادواره كتاب 1375، چاپ چهارم.
11 - هيوز، آون، مديريت دولتي نوين - نگرش راهبردي (استراتژيك) ترجمه سيدمهدي الواني و خليلي شوريني و معمارزاده، انتشارات مرواريد، چاپ اول 1377.
12 - تصميمگيري، نوشته جمعي از استادان مديريت، مركز آموزش مديريت دولتي، چاپ اول، 1378
این وبلاگ با هدف ترویج و آموزش مباحث برنامه ریزی استراتژیک و آینده پژوهی در کشور ایجاد شده است. امیدواریم مطالب وبلاگ برای همه علاقمندان نگاه به آینده مفید واقع شود.